План застройки

 
План застройки

Использование современных методов менеджмента в практике управляющих компаний (дирекцией единого заказчика)


 

ВВЕДЕНИЕ

1.КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕФОРМИРОВАНИЯ

2.МЕХАНИЗМ ПЕРЕХОДА НА НОВУЮ МОДЕЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ В ЖКХ

2.1. СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ВЫХОДАНА РЫНОК ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ

2.2. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВАПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ — КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЕ ЖИЛИЩНЫМФОНДОМ

2.3. ПРИМЕРНЫЕ ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

3. ОЦЕНКАЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

3.1. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ПОШАГОВЫХМЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРЕДАЧЕ ПОЛНОМОЧИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ УПРАВЛЯЮЩЕЙОРГАНИЗАЦИИ

4.ХАРАКТЕРИСТИКА СРАВНИТЕЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙВ СООТВЕТСТВИИ С ДЕЙСТВУЮЩИМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

5.ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА В ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОМ ХОЗЯЙСТВЕ

5.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯМЕНЕДЖМЕНТА

5.1.1. Эволюциясоциально-экономических условий становления менеджмента

5.1.2. Механизм научногоменеджмента

5.1.3. Механизм административного(классического менеджмента)

5.1.4. Механизм рациональнойбюрократии

5.1.5. Современные методыменеджмента

5.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НАПРАВЛЕННОЙ НА УСПЕХ

5.3. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙОРГАНИЗАЦИИ

5.4. ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НАФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

5.5. ДВАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВМЕНЕДЖМЕНТА, НАИБОЛЕЕ АКТУАЛЬНЫХ И ПРИЕМЛЕМЫХ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ

5.5.1. Оценка эффективностиприменения выработанных принципов менеджмента

5.5.2. Мероприятия необходимыедля поднятия реализуемости основных принципов менеджмента

5.5.3. Заповеди Управляющейкомпании

6.ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ И ЕЕ РОЛЬ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙКОМПАНИИ

7. ОЦЕНКАРИСКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ УПРАВЛЯЮЩИХ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

8. SWOT-АНАЛИЗ — КАКСТРАТЕГИЧЕСКИЙ БАЛАНС ДИРЕКЦИИ ЕДИНОГО ЗАКАЗЧИКА

9.МАРКЕТИНГ И ЕГО РОЛЬ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯУПРАВЛЯЮЩЕГО ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

10.ОРГАНИЗАЦИИ ДОГОВОРНОЙ РАБОТЫ В ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОМ ХОЗЯЙСТВЕ КАК ПОВЫШЕНИЕЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

10.1. ПРИМЕРНЫЙ ДОГОВОР

НА ПЕРЕДАЧУ ПРАВ УПРАВЛЕНИЯДОМОХОЗЯЙСТВОМ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

11. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВДЕЛЕГИРОВАНИЯ

ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НАПРЕДПРИЯТИИ

УПРАВЛЯЮЩИМ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

11.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАКПЕРЕДОВОГО МЕТОДА МЕНЕДЖМЕНТА («ГАРЦБУРСКАЯ МОДЕЛЬ»)

11.2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДАДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ПРАКТИКЕ КОМПАНИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ

ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

11.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДИАПАЗОНАДЕЛЕГИРОВАНИЯ

11.4. ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ОПИСАНИЯРАБОЧИХ МЕСТ В ДЕЙСТВИЕ

11.5. АНКЕТА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

12.ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ОБЩЕЙ ИНСТРУКЦИИ

ПОУПРАВЛЕНИЮ

12.1. КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ СУЩНОСТИУПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

12.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ,КОТОРЫМИ НАДЕЛЯЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДЧИНЕННЫХ

12.3. ОБЯЗАННОСТИ И ПРАВАСОТРУДНИКА ПРИ РУКОВОДСТВЕ С ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

12.4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИРУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ УПРАВЛЕНИИ С ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

12.5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРИУПРАВЛЕНИИ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

12.6. ПРИНЦИПЫ БЕСЕДЫ ИОБСУЖДЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ

12.7. СОВЕЩАНИЕ, СЛУЖЕБНАЯБЕСЕДА, БЕСЕДА ЗА КРУГЛЫМ СТОЛОМ — НЕОБХОДИМЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИПРИМЕНЕНИИ МЕТОДА «ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ»

12.8. ШТАБ — КАК ФОРМАОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

12.9. РАБОТА В «КОМАНДЕ» -НЕДОСТАТКИ И ПРЕИМУЩЕСТВА

12.10. ЗАМЕСТИТЕЛЬСТВО — КАКВРЕМЕННОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

12.11. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯЦЕЛЕЙ

12.12. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ НАОСНОВЕ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

12.13. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯЦЕЛЕВЫХ КОМАНД И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ РАБОТЫ

12.13.1. Преимущества работыкомандой

12.13.2. Недостатки работыкомандой

12.13.3. Основные условияуспешной работы командой:

12.14. ФУНКЦИИ ОБСУЖДЕНИЯ ЗАКРУГЛЫМ СТОЛОМ

12.15. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

12.16. ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИЗАМЕЩЕНИЯ, НАБЛЮДЕНИЯ ИЛИ ЗАМЕНЫ

12.17. ПОРЯДОК ВЫДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХПОРУЧЕНИЙ, Т.Е. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА, КОТОРЫХ ПРИДЕРЖИВАЕТСЯ НАЧАЛЬНИК, ЕСЛИ ОНДАЕТ ОСОБЫЕ ПОРУЧЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫМ

12.18. ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ ЖАЛОБ

12.19. ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯКОНТРОЛЯ НАД РАБОТОЙ И РЕЗУЛЬТАТАМИ

12.19.1. Служебный контроль

12.19.2. Контроль результатовработы

12.19.3. Контроль результатовработы сотрудника.

12.19.4. Контроль результатовработы начальника

12.20. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИСОТРУДНИКОВ

12.21. РЕКОМЕНДАЦИИ ПОИСПОЛЬЗОВАНИЮ КРИТИКИ И ПОХВАЛЫ

12.22. ПООЩРЕНИЕ КАК СРЕДСТВОРУКОВОДСТВА

12.23. ПРИНЦИПЫ ОБМЕНАИНФОРМАЦИЕЙ

12.23.1. Информация сверху вниз

12.23.2. Основная информация

12.23.3. Текущая информация

13.ОПИСАНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

13.1. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАДИРЕКТОРА

13.2. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА

13.3. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ОБЩИМ ВОПРОСАМ

13.4. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО БЛАГОУСТРОЙСТВУ

13.5. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ

13.6. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

13.7. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАГЛАВНОГО ДИСПЕТЧЕРА

13.8. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАНАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА БЛАГОУСТРОЙСТВА

13.9. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАНАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ЭКСПЛУАТАЦИИ И КАПИТАЛЬНОМУ РЕМОНТУ ЖИЛИЩНОГО ФОНДА

13.10. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАНАЧАЛЬНИКА ПЛАНОВОГО ОТДЕЛА

13.11. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАНАЧАЛЬНИКА ОБЩЕГО ОТДЕЛА

13.12. Установка РАБОЧЕГО МЕСТАРУКОВОДИТЕЛЯ ЕДИНОГО ИНФОРМАЦИОННО-РАСЧЕТНОГО ЦЕНТРА

14.ИНФОРМИРОВАНИЕ И Отопление дачиИ ИНФОРМИРОВАНИЯ

14.1. МЕТОДЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ

14.1.1. Устная информация

14.1.2. Письменная информация

14.2. ИНФОРМАЦИЯ СНИЗУ ВВЕРХ

14.3. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕИНФОРМИРОВАНИЕ

14.4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиНАЧАЛЬНИКА

14.5. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиСОТРУДНИКА

14.6. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО БЛАГОУСТРОЙСТВУ

14.7. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА

14.8. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ОБЩИМ ВОПРОСАМ

14.9. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

14.10. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиГЛАВНОГО ДИСПЕТЧЕРА

14.11. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачиЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ

14.12. ПЛАН ПРОВЕРОК СИСТЕМ УЧЁТАИ КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

15. ПРИМЕРНОЕПОЛОЖЕНИЕ О ПЕРСОНАЛЕ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ (ДИРЕКЦИИ ЕДИНОГО ЗАКАЗЧИКА)

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ РАБОТ,ВЫПОЛНЯЕМЫХ ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕХНИЧЕСКОГООБСЛУЖИВАНИЯ И ТЕКУЩЕГО РЕМОНТА ЖИЛИЩНОГО ФОНДА

3. СИСТЕМА ТЕХНИЧЕСКОГО ОСМОТРАЖИЛЫХ ЗДАНИЙ

4. ПЕРИОДИЧНОСТЬ ПЛАНОВЫХ ЧАСТИЧНЫХОСМОТРОВ ЖИЛЫХ ЗДАНИЙ

5. ПРЕДЕЛЬНЫЕ СРОКИ УСТРАНЕНИЯНЕИСПРАВНОСТЕЙ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ВНЕПЛАНОВОГО (НЕПРЕДВИДИМОГО) ТЕКУЩЕГО РЕМОНТАОТДЕЛЬНЫХ ЧАСТЕЙ ЖИЛЫХ ДОМОВ И ИХ ОБОРУДОВАНИЯ

6. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ЖИЛЫХДОМОВ

7. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕТЕКУЩЕГО РЕМОНТА

8. ПЕРЕЧЕНЬ РАБОТ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУОБСЛУЖИВАНИЮ ЖИЛЫХ ДОМОВ

8.1. Перечень работ, выполняемыхпри проведении технических осмотров и обходов отдельных элементов и помещенийжилых домов

8.2. Перечень работ, выполняемыхпри подготовке жилых зданий к эксплуатации в весенне-летний период:

8.3. Перечень работ, выполняемыхпри подготовке жилых зданий к эксплуатации в осенне-зимний период:

8.4. Перечень работ, выполняемыхпри проведении частичных осмотров:

8.5. Перечень прочих работ:

9. НОРМЫ ПО ТЕХНИЧЕСКОМУОБСЛУЖИВАНИЮ И ТЕКУЩЕМУ РЕМОНТУ ЖИЛЫХ ДОМОВ

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕКАПИТАЛЬНОГО РЕМОНТА

10.1. Перечень работ,производимых за счет средств, предназначенных на капитальный ремонт жилищногофонда:

10.2. Организация техническогообслуживания жилых зданий, планируемых на капитальный ремонт

11. ПЕРЕЧЕНЬ РАБОТ ТЕКУЩЕГОРЕМОНТА ЖИЛЫХ ЗДАНИЙ

11.1. Фундаменты и подвальныепомещения

11.2. Стены

11.3. Перекрытия

11.4. Крыши

11.5. Оконные и дверныезаполнения

11.6. Лестницы, балконы, крыльца(зонты-козырьки)

над входами в подъезды, подвалы,балконы верхних этажей

11.7. Полы

11.8. Внутренняя отделка

11.9. Наружная отделка

11.10. Центральное отопление

11.11. Вентиляция

11.12. Водопровод и канализация

11.13. ЭлектроПрофессиональныйустройства

11.14. Внешнее благоустройство

11.15 Разные работы

12. СОДЕРЖАНИЕ ПОМЕЩЕНИЙ ИПРИДОМОВОЙ ТЕРРИТОРИИ

12.1. Содержание лестничныхклеток

12.2. Периодичность основныхработ по обслуживанию мусоропроводов

12.3. Порядок уборки подъезда

12.4. Типовые укрупненные нормыобслуживания на работы по уборке лестничных клеток

12.5. Периодичность основныхработ по уборке лестничных клеток

13. ВНЕШНЕЕ БЛАГОУСТРОЙСТВОЗДАНИЙ И ТЕРРИТОРИЙ

13.1. Организация и уборкапридомовой территории

13.2. Работы, выполняемые приуборке территорий, в зависимости от сезона

14. ПЕРЕЧЕНЬ РАБОТ, СВЯЗАННЫХ СОБСЛУЖИВАНИЕМ НАСЕЛЕНИЯ, СОДЕРЖАНИЕМ ДОМА И ПРИЛЕГАЮЩИХ ТЕРРИТОРИЙ,ВЫПОЛНЯЕМЫХ ЗА СЧЕТ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ НАСЕЛЕНИЯ

15. КРИТЕРИИ ОЦЕНОК СОСТОЯНИЯУБОРКИ И САНИТАРНОГО СОДЕРЖАНИЯ ТЕРРИТОРИИ (САНИТАРНОЙ ОЧИСТКИ)

15.1. Порядок определения оценкисанитарного содержания и уборки.

16. ПЕРЕЧЕНЬ ОБЪЕКТОВДИСПЕТЧЕРИЗАЦИИ И КОНТРОЛИРУЕМЫХ ПАРАМЕТРОВ ИНЖЕНЕРНОГО ОБОРУДОВАНИЯОБСЛУЖИВАЕМЫХ ОБЪЕДИНЕННЫХ ДИСПЕТЧЕРСКИХ СЛУЖБ (ОДС)

16.1. Организация ифункционирование объединенной диспетчерской службы (ОДС), аварийно-ремонтнойслужбы (АРС)

ИСПОЛЬЗОВАННАЯЛИТЕРАТУРА

 

Опытпоследних лет показал, что большинство предприятий управляющих жилищным фондомне готово к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторовопределяющих создавшееся положение, является отсутствие систематизированныхпредставлений о том, что является конкурентным преимуществом, какие проблемынеобходимо решить для повышения эффективности управления жилищным фондом,какими инструментами современного менеджмента можно при этом воспользоваться. Вжилищном хозяйстве, где до сих пор бюджетные ассигнования являются основнымисточником финансирования, остро стоит вопрос совершенствования менеджмента дляуправления финансовыми потоками, и перевода отрасли в режим безубыточногофункционирования. Это является одной из причин переосмысления практикиуправления, и руководство предприятий все больше начинает склоняться к мысли онеобходимости перехода от административно-командных методов управления к болеесовременным, направляя свои усилия на использование знаний, накопленныхсовременной наукой управления. Главную цель в таком случае, можно определитькак повышение уровня жизни населения, всё более полное удовлетворение егопотребностей в продукции и услугах жилищно-коммунального комплекса.

Стильуправления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии,Управляющем жилищным фондом. Правильно определённый и успешно применяемый стильпозволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудниковпредприятия. Сегодня практически на всех предприятиях жилищно-коммунальногохозяйства растет интерес к новым формам руководства и организации в экономике иадминистративном управлении. В книге проведен анализ и выявлены основныетенденции развития предприятий, организующих взаимодействие между всемиучастниками жилищно-коммунального комплекса — Управляющих компаний, раскрытывозможности применения метода делегирования полномочий и ответственности дляповышения эффективности управления и повышения качества обслуживанияпотребителей, в данном случае населения. Однако не стоит искать в книге готовыерецепты. Их не бывает. Менеджмент как практика управления — дело творческое

Рекомендации,изложенные в этой книге, опираются на более чем двадцатилетний опыт работыавторов в области руководства и организации труда на предприятияхжилищно-коммунального хозяйства. Книга написана «из практики — для практики.Авторы считают, что книга будет полезна руководителям предприятий, управляющихжилищным фондом, а также заместителям руководителей муниципальных образований,курирующих жилищно-коммунальное хозяйство. Работе над этой книгой также помоглизнания полученные авторами в «Высшей школе корпоративного управления» Академиинародного хозяйства при правительстве Российской Федерации (директор С.О.Календжян).

Авторытакже благодарят директора дирекции единого заказчика «Проспект Вернадского»города Москвы Салахову Р.А. за предоставленные материалы при подготовке книги.

Особаяблагодарность за оказанное консультирование авторы выражают первому заместителюМэра города Москвы к.э.н. Аксенов П.Н. и научному руководителю д.э.н.Кирилловой А.Н.

АВТОРЫ:

Гридасов С.Ю. — заместитель директора ФЦР ЖКХАкадемии коммунального хозяйства, слушатель аспирантуры;

Еремеев С.А. — глава Управы района«Черемушки» города Москвы, слушатель аспирантуры;

Шефель О.М. — директор федерального центрареформирования ЖКХ Академии коммунального хозяйства, слушатель аспирантуры.

ВВЕДЕНИЕ

«…И,поскольку каждый отдельный человек старается по возможности употребить свойкапитал на поддержку отечественной промышленности и так направить этупромышленность, чтобы продукт ее обладал наибольшей стоимостью, поскольку онобязательно содействует тому, чтобы годовой доход общества был максимальновелик. Разумеется, он и не имеет в виду содействовать общественной пользе и неосознаёт, насколько он содействует ей. Предпочитая оказать поддержкуотечественной промышленности, а не иностранной, он имеет лишь собственныйинтерес. А, направляя эту промышленность таким образом, чтобы ее продуктобладал максимальной стоимостью, он преследует лишь собственную выгоду, причемв этом случае, как и во многих других, он невидимой рукой направляется к цели,которая совсем не входила в его намерения. При этом общество не всегда страдаетиз-за того, что эта цель не входила в его намерения. Преследуя свои собственныеинтересы, он часто более действенным образом служит интересам общества, чемтогда, когда сознательно стремиться служить им. Мне ни разу не приходилосьслышать, что много хорошего было сделано теми, которые делали вид, что ониведут торговлю ради блага общества. Впрочем, подобные претензии не очень обычнысреди купцов, и немного надо слов чтобы уговорить их отказываться от них»

 

Адам Смит

«Исследование о природе и причинах богатств народов».

 

Этислова были написаны великим шотландским исследователем Адамом Смитом более двухсот лет назад, а вопрос необходимости проведения реформы жилищно-коммунальногохозяйства, в том ключе, в котором она проводится в России, приобрелактуальность, в начале 90-х годов, но изречение понятно нам и сегодня.Подавляющее господство государственной собственности, высокая централизацияуправления, искусственная монополизация и значительная дотационность этой сферысформировали искаженную мотивацию поведения всех субъектов взаимоотношений иобусловили общую неэффективность функционирования жилищно-коммунальной сферы.

Такназываемый «затратный механизм», доминирующий в этой сфере, являлся характернойчертой всей экономики страны того периода, что объективно должно былопредполагать использование для реформирования жилищно-коммунального хозяйстватех же механизмов, что и любом другом секторе экономики. Однако подходы к реформированиюэтой сферы оказались принципиально иными, что во многом определило характерпроблем и процессов, свойственных современному этапу реформирования ЖКХ.

Принятиев 1991 году Верховным Советом РФ Постановления № 3010 создало условия дляосуществления процесса передачи в муниципальную собственность государственногои ведомственного жилого фонда, объектов инженерной инфраструктуры,жилищно-эксплуатационных и ремонтно-строительных организаций, находящихся ранеев ведении местных советов и приватизируемых предприятий. Таким образом,создавалась материально-техническая основа для управления принятым жилищнымфондом на муниципальном уровне.

Взаменсуществовавшей ранее ведомственной управленческой вертикали формировалисьдецентрализованная муниципальная система управления жилищно-коммунальнымхозяйством, характеризующаяся многообразием вариантов в зависимости отспецифики территорий и местных условий.

Характердальнейших преобразований системы отношений в жилищно-коммунальной сфере вомногом определился принятым в то время порядком приватизации жилья, котораяпозволила гражданам, проживающим как в муниципальном, так и в «ведомственном»жилищном фонде, приватизировать свои квартиры практически бесплатно, однако онадо сих пор не доведена до логического конца.

В связис тем, что в процессе проведения приватизации в собственность проживающихпередавались только жилые помещения, а места общего пользования по-прежнемуоставались в муниципальной собственности граждане, приобретя квартиры всобственность, не стали одновременно собственниками мест общего пользования,таких, как — лестничные клетки, коридоры, подвалы, крыши лифты, придомоваятерритория. Поэтому, несмотря на то, что доля приватизированного жилья сегодняв среднем составляет уже более 60%, подавляющее большинство зданий по-прежнемунаходится в муниципальной собственности.

В связис проведенной у нас, таким образом, приватизации жилья, в стране появился рынокжилья, в то время как рынок жилищных услуг не заработал. Избранная модельприватизации жилья сформировала лишь вторичный рынок квартир, но совершенно незатронула проблему формирования рынка жилищно-коммунальных услуг и не повлиялана совершенствование механизмов управления и обслуживания жилищного фонда.

Существующиетоварищества собственников жилья можно пересчитать по пальцам. В результатечего, в подавляющем большинстве многоквартирных домов, которые представляютсобой единый комплекс недвижимого имущества, появились не только разныесобственники, но и различные формы собственности (частная, муниципальная,государственная и др.). Так, наряду с неприватизированными квартирами, которыепо-прежнему остались в муниципальной собственности, появились частныесобственники приватизированных и приобретенных на вторичном рынке квартир, аиногда и нежилых помещений.

Вначале 90-х годов тарифы на жилищно-коммунальные услуги поддерживались начрезвычайно низком уровне и дотировались из государственного бюджета надевяносто процентов. Квартирная плата, включающая платежи населения закоммунальные услуги, составляла около 2,5 % среднего дохода семьи.

Совступлением в силу в конце 1992 года Закона РФ «Об основах федеральной жилищнойполитики» определились основные концептуальные подходы реформированияжилищно-коммунального хозяйства.

Вобласти оплаты жилья и коммунальных услуг была принята стратегия еепостепенного повышения с целью покрытия уровня затрат на содержание ЖКХ за счетсамих потребителей (жителей), развивая одновременно систему социальнойподдержки малообеспеченных слоев населения путем представления им бюджетныхсубсидий адресного характера. В качестве критерия стали использоватьсянормативно-установленная доля расходов на жилищно-коммунальные услуги всемейном бюджете и социальная норма площади установленная для каждого региона.

Вобласти преобразований управления жилищно-коммунальным хозяйством была принятастратегия децентрализации и упрощения структуры управления ЖКХ в основном путемразделения функций заказчика и подрядчика. Главной целью подобныхпреобразований являлось снижение затрат при одновременном повышении качествапредоставления жилищно-коммунальных услуг, чему должен был способствоватьпринцип конкурсного отбора подрядных организаций в тех сферах, где объективновозможна демонополизации, прежде всего в обслуживании жилого фонда.

Монополизм,существующий сегодня в сфере ЖКХ, не дает гражданам возможности выбирать нарынке необходимый набор жилищных и коммунальных услуг. Результатом господствамуниципальной собственности стало отсутствие субъектов рыночных отношений вжилищно-коммунальной сфере. Нет настоящего заказчика, способного самостоятельнорасплачиваться за предоставляемые услуги, контролировать их выполнение иимеющего право выбора. Положение осложняется самим характером муниципальныхуслуг.

Учитываято, что система отопления и водоснабжения в жилых домах в основномцентрализованная, а потребитель индивидуальный, встает вопрос об управляющейорганизации, которая в интересах потребителя заключает договор с поставщикамиуслуг, контролирует предоставление этих услуг необходимого качества и количества,осуществляет сбор платежей.

Крометого, при обслуживании мест общего пользования в многоквартирных домах,придомовых территориях (уборка, сбор, вывоз отходов), эксплуатации инженерныхкоммуникаций, лифтового оборудования, ремонте и уборке дорог, озеленении, обуличном освещении, утилизации и захоронении твердых бытовых отходов — такжевозникает проблема определения заинтересованного лица (заказчика), который могбы управлять от имени собственника жилищным фондом, то есть мог обеспечитьобслуживание общей части жилого многоквартирного дома и территории, неявляющейся частной собственностью.

Врезультате действия законов свободного рынка, цены должны координироватьдействия субъектов хозяйственных отношений, каждый из которых преследуетсобственную выгоду, причём координирует таким образом, что каждый из участниковсделки выигрывает.

В этойсвязи необходимо отметить, что платежи установившиеся в жилищно-коммунальномхозяйстве на уровне, достаточном для покрытия лишь части расходов от стоимостипредоставляемых услуг, ставят жителей в зависимое положение от муниципальныхорганизаций и препятствуют появлению конкурентных предложений.

В такойспецифической сфере, как коммунальное хозяйство, не созданы условия дляразвёртывания конкурентной борьбы в классическом виде. Значительную частьжилищно-коммунального комплекса составляет инженерное хозяйство. Жёсткаяпривязка посредством водопроводных, газовых, тепловых, электрических сетейпотребителей к производителям — важнейшая его особенность. Другая же его часть(внешнее благоустройство, эксплуатация и т.п.), где монополия в принципеневозможна, заменяется монополией потребителя — монопсонией (monophony).

Потребителемв данном случае от имени населения выступает управляющая организация (в лицедирекции единого заказчика, имеющей в основном форму государственного либомуниципального предприятия или учреждения). На сегодняшний день в сферудеятельности монопсониста входят и работы по управлению жилищным фондом,являющегося практически во всём мире достоянием рынка.

Следуетотметить, что в условиях дотирования жилищно-коммунальных услуг, существующимУправляющим компаниям — службам заказчика, успешно работать практическиневозможно. Сегодня, когда муниципальный бюджет оплачивает жилищно-коммунальнымслужбам большую часть расходов, ни у жителей, ни у территориальных органовсамоуправления нет возможности выбора. Системой дотирования они жесткопривязаны к сложившимся хозяйственным схемам.

Дотированиепредставляет серьёзную проблему в условиях повышения себестоимости продукцииуслуг ЖКХ. Себестоимость постоянно растет, поскольку в созданных условиях,монополистам нет нужды искать пути ее снижения. В результате бюджет сегоднянесёт неоправданно большие расходы, а потери в производстве при предоставлениинаселению коммунальных услуг увеличиваются, к тому же аварийность растет.

Погашениеразрыва в размере величины установленных тарифов и себестоимости единицы услугилежит на муниципальных бюджетах. Именно поэтому вопрос о стопроцентной оплатенаселения жилищно-коммунальных услуг за последнее время приобрёл особеннуюостроту.

А покаже процесс воспроизводства жилищного фонда и инженерной инфраструктуры сведен кминимуму, в то время как большую часть муниципальных бюджетов тратится нарешение проблем социальной поддержки малоимущих, ветеранов, пенсионеров и т.п.Отсутствие серьёзных экономических механизмов стимулированияжилищно-коммунальных служб к снижению своих затрат не позволяет им повыситьэффективность своей работы.

Хозяйственныймеханизм действующей системы управления жилищно-коммунальным комплексом таков,что местный бюджет является основным источником покрытия разницы в тарифах натепловую энергию, отпускаемую населению, в то время как экономическиепредпосылки рыночных отношений предполагает максимальную самоокупаемость затратна эксплуатационную деятельность.

Несоответствиерассматриваемого хозяйственного механизма экономическим особенностям рыночнойсистемы проявляется и в отсутствии стимулирования и экономическойответственности производителей перед потребителями. Это, естественно, неотражает такую особенность рынка, как зависимость экономических результатов отобъёмных и качественных показателей.

Сложившийсяв прошлые десятилетия хозяйственный механизм управления, имеющий ярковыраженный затратный характер и не ориентированный на удовлетворение желанийпотребителей, в главных своих чертах, в жилищно-коммунальном хозяйстве,продолжает оставаться неизменным.

Эти идругие недостатки хозяйственного механизма, созданного в годы плановойэкономики, нашли своё отражение и в системе управления городским хозяйством.Экономический механизм его функционирования, противоречит структурной иэкономической реформе, направленной на формирование рыночных отношений вжилищно-коммунальной сфере.

В товремя как перестройка системы управления жилищным хозяйством должна учитывать:

— особенностисложившейся финансовой ситуации в стране;

-негативные последствия монополизма не только при предоставлении коммунальныхуслуг и обслуживании жилищного фонда, но и в управлении им;

-необходимость предоставления равных условий частным предприятиям, пришедшим нарынок обслуживания жилья и жилищных услуг;

-расширение спектра предоставляемых услуг;

-повышение их качества при снижении себестоимости.

Классическаяформа Управляющих компаний — службы заказчика, которую попытались воплотить встране, не работает должным образом. Этот орган, имея на своём балансемуниципальный жилищный фонд, выступает заказчиком на выполнениежилищно-эксплуатационных услуг, заключает договора с подрядными организациямилюбых форм собственности и оплачивает выполненные работы.

Этосущественный шаг вперёд по сравнению с той ситуацией, когда муниципальныежилищные предприятия объединяли функции, как заказчика, так и подрядчика. Болеетого, при создании служб заказчика, существенно облегчается решение правовых иорганизационных проблем, связанных с привлечением новых, в том числе частных,фирм к обслуживанию жилищного фонда. Легче решаются вопросы, связанные сзаключением договоров.

Однакоповсеместно сохранившиеся административно-командные методы управления неспособствовали появлению творческой инициативы. Новые эффективные методыменеджмента не внедрялись. Несогласованность, некомплектность инеразработанность нормативов, методических принципов и подходов не даливозможности провести реформирование отрасли должным образом.

Остротапроблем реформирования жилищно-коммунального хозяйства в условиях углубляющихсясоциально-экономических преобразований потребовала необходимости вкорректировке темпов и этапов изменений в оплате жилья и коммунальных услуг.Необходимо вместо существующих сегодня в форме унитарных предприятий иучреждений служб заказчика впустить на рынок управления жилищным фондом частныекомпании.

Ксожалению, все преобразования в жилищно-коммунальном хозяйстве, идут чрезвычайносложно. Проведение реформирования отрасли предъявляет повышенные требования круководителям и бухгалтерам жилищных организаций, которые не имеют опыта работыв рыночной среде, плохо представляют себе функции управляющей компании своегостатуса.

Необходимоучитывать и принимать во внимание, что они также социально не адаптированы кизменению своего статуса. Поэтому подобные преобразования требуют серьёзнойподготовительной работы. Возможно, нужна профессиональная переподготовкакадров, либо конкурсное занятие руководящих должностей в формирующихсяУправляющих компаниях.

Возникаюти стратегические проблемы — на уровне муниципальных образований, дляорганизации конкурсов с привлечением частных фирм, требуется преодолетьсерьёзное политическое сопротивление. Передача этой функции, на уровеньуправляющих компаний, позволяет в перспективе рассчитывать на конкурсный отборне только в области эксплуатации, но и в сфере управления жилищным фондом, чторезко повысит уровень управленческой деятельности в этой сфере.

Такимобразом, в условиях, когда подавляющая часть жилищного фонда находится вмуниципальной собственности и обслуживание жилья в значительной степенидотируется из местного бюджета, любой из применяемых механизмов управленияжилищным фондом, решая одни проблемы, порождает другие.

Очевидно,что для формирования системы управления и обслуживания жилищного фонданеобходимо, с одной стороны, исходить из реальных прав и обязанностейсобственников недвижимости, которые допускают различные варианты построения такихсистем, а с другой — из экономической целесообразности, которая позволяетвыбрать из них один, наиболее рациональный.

Следуетотметить, что обладание недвижимостью (жилищным фондом) возлагает насобственника бремя несения определённых обязанностей (функций), выполнениекоторых требуется для её содержания. Эти функции подразделяются на функции,непосредственно вытекающие из прав собственности, а также на функции управленияи обслуживания.

Допустимыеварианты, рассматриваемых систем управления и обслуживания жилищного фонда,обусловлены, прежде всего, тем, что собственник может распределять этиобязанности между собой и другими организациями, которые он нанимает длявыполнения данных функций.

Воснову системы управления, должно быть положено рациональное разделение функцийи организация взаимоотношений между:

— собственником;

-управляющей организацией;

-подрядными организациями.

Однимиз основных принципов, который должен соблюдаться при формировании возможногоразнообразия структур управления ЖКХ, является предоставление собственнику правпринятия решения о том, кто будет управлять, и обслуживать принадлежащую емунедвижимость.

Основнойфункцией собственника является соблюдение нормативно-технических требований ксодержанию и использованию жилья, иных объектов ЖКХ, обеспечения ихфинансирования, достаточного для качественного и надёжного обслуживанияпотребителей, сохранения и улучшения своего жилищного фонда и объектовинженерной инфраструктуры.

Собственникмуниципального жилья вправе передать функции управления специализированнойорганизации (службе заказчика), либо нанять стороннюю управляющею организациюна конкурсной основе. Однако, помимо предусмотренного действующимзаконодательством порядка выбора собственником способа управления жилищнымфондом, получили также развитие не предусмотренные законодательствомадминистративные методы решения этих вопросов.

Сегодня,в связи с недостатком финансовых ресурсов на проведение преобразований вотрасли, основная цель организации, специализирующейся на выполнении функцийуправления, состоит в том, чтобы наиболее рационально распределять ограниченныефинансовые ресурсы между различными видами работ (услуг). К функциямуправляющей организации относятся также сбор платежей, заключение договоров сподрядными организациями и контроль, за их выполнением, и заключение договоровс поставщиками услуг, договоров найма или аренды.

Основнойфункцией обслуживающей подрядной организации является своевременное икачественное выполнение работ и функций, оговорённых в договоре подряда.

Предприятияпо обслуживанию и управлению жилищным фондом как самостоятельные хозяйствующиесубъекты не должны быть жёстко закреплены за какой-либо определённойтерриториальной единицей, как это сделано сейчас. Это позволит при организацииконкурсов на обслуживание жилищного фонда стимулировать конкуренцию не толькомежду государственными и частными компаниями, но и между государственнымипредприятиями.

Приэтом, необходимо создавать равные условия для работы — как частным, так имуниципальным (государственным) предприятиям. Это предоставление нежилыхпомещений для выполнения функций обслуживания без взимания арендной платы. Хотякак только оплату за жильё (не путать с коммунальными платежами) приведут всоответствие с затратами, необходимость этого отпадёт сама собой.

Существующаясегодня армия контролирующих и проверяющих организаций не защищает жителей отимеющегося произвола коммунального монополиста. Только свободная конкуренциясможет разрешить эту проблему.

Проводяреформу в отрасли, нельзя также не принимать во внимание реальное положениеэкономики в стране и в городе, а так же не учитывать платежеспособностьнаселения.

Вопросынеразрешенные на высоком уровне, не могли сами собой разрешиться на низовыхуровнях управления. Поэтому сегодня, как никогда, актуальной становится задачавыработки стратегии по совершенствованию деятельности служб, приближенных кнаселению, имеющих возможность решать их каждодневные проблемы на районномуровне.

Актуальностьи недостаточная изученность вопросов совершенствования системы управленияжилищно-коммунальным хозяйством, определили структуру и содержание даннойкниги.

Цельавторов данной работы состоит в разработке методологических принципов ипрактических рекомендаций по совершенствованию менеджмента предприятий управляющихжилищным фондом направленного на повышение эффективности иконкурентоспособности, как существующих Дирекций Единого Заказчика, так ичастных управляющих компаний, что в конечном итоге сможет повыситьэффективность функционирования жилищно-коммунального хозяйства, привлечетинвестиции в отрасль. Только рынок как средство управления экономикой по своейприроде обладает таким потенциалом.

1. КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕФОРМИРОВАНИЯ

Основнымицелями реформирования на пути совершенствования системы управления ЖКХ являетсяперевод отрасли в эффективный безубыточный режим рыночного функционирования икак следствие: снижение бюджетных затрат на содержание жилья и коммунальногохозяйства, увеличение доли оплаты населением жилья и коммунальных услуг.

Приэтом должны быть обеспечены:

— социальнаязащита малообеспеченных граждан;

— сохранностьи содержание жилищного фонда, нежилых строений, инженерного оборудования, объектовблагоустройства, дорог, улиц и магистралей;

-поддержание в надлежащем состоянии согласно требованиям государственныхстандартов качества предоставления жилищно-коммунальных услуг потребителяммуниципального жилищного фонда принятого в хозяйственное ведение и управление;

-предоставление жилищно-коммунальных услуг потребителям в объёмах, не менееустановленных нормативными документами, и установленного качества, недопущенияухудшения состояния здания в течение периода управления;

-обеспечение бесперебойной работы инженерного оборудования жилых домов и жилыхпомещений, техническую эксплуатацию жилищного фонда в соответствии сдействующими правилами и нормами, надлежащее санитарное содержание жилых домов,мест общего пользования и придомовых территорий;

-соблюдение нормативно-технических требований к содержанию и использованию жильяи объектов инженерной инфраструктуры;

-обеспечение экологической безопасности проживания;

-ведение технической документации на строения, инженерное оборудование, объектыозеленения, благоустройства, дорог и тротуаров;

-осуществление посреднической деятельности по сбору коммунальных платежей отнаселения и организаций;

-обеспечение системы контроля предоставления жилищно-коммунальных услуг и ихоплаты по факту предоставления;

-контроль, за использованием предприятиями и организациями, жилищного фонда,объектов инженерной инфраструктуры и иного муниципального имущества,находящегося в ведение муниципальных предприятий и учреждений муниципальногообразования.

Федеральной программой реформированияжилищно-коммунального комплекса Российской Федерации, утвержденной,постановлением Правительства РФ № 797 от 17 ноября 2001 годажилищно-коммунального комплекса предусмотрено, что центральным звеном вуправлении жилищным фондом должны стать Управляющие компании.

Дляреализации этой задачи необходимо:

-создать (можно на базе существующей дирекции единого заказчика) управляющуюкомпанию.

Функционирующиесегодня службы заказчика, в силу ряда причин, управляющими компаниями неявляются. Их эффективная работа возможна только при четком разграничениифункций заказчика. В первую очередь, речь идет о заключении договора ссобственником на управление жилищным фондом, в котором указывается объемжилищного фонда, придомовой территории, объектов внешнего благоустройства ипрочих объектов, передаваемых в хозяйственное ведение, размеры и источникифинансовых средств на обслуживание этих объектов.

Дляповышения эффективности управления комплексом ЖКХ управляющей компаниинеобходимо также перейти на договорные отношения со всеми службами,осуществляющими управление, финансирование и предоставление услуг. Договорнойтип отношений со всеми взаимодействующими субъектами — неотъемлемый элементповышения эффективности управляющей организации и определенная основа ксозданию конкуренции.

Внедрениесистемы полноправных договорных отношений позволит сформировать экономическиестимулы эффективного управления жилищным фондом, обеспечить условия дляконтроля количества и качества предоставляемых услуг, а также для корректировкистоимости работ и услуг в зависимости от качества и нормативных сроков ихвыполнения. Для проведения мероприятий по созданию полноценной УправляющейКомпании (как на базе существующего государственного унитарного предприятия(муниципального учреждения) дирекции единого заказчика, так привлечения частнойУправляющей Компании) необходимо, во-первых:

— провести финансовое оздоровление жилищно-коммунальногохозяйства (в границах обслуживаемой территории).

-провести комплекс организационно-технических и энергосберегающих мероприятий.

Вдальнейшем для создания и эффективного функционирования Управляющей компаниинеобходимо:

-разработать оптимальную организационную структуру Управляющей компании;

— четкоразграничить функции, полномочия и границы ответственности организаций,участвующих в управлении жилищным хозяйством обслуживаемой территории и перейтина договорные отношения.

Длячего необходимо заключить договора между районной администрацией муниципальногообразования (МО), либо лицом ей уполномоченным и управляющей компанией на правоуправления жилищным, нежилым фондом и объектами благоустройства в границах МО.

Усовершенствоватьимеющие договора между Дирекцией единого заказчика (Управляющей компанией) ипредприятиями, предоставляющими услуги теплоснабжения, водоснабжения иводопотребления.

Усовершенствоватьимеющие договора между Управляющей организацией и предприятиями,предоставляющими жилищные услуги по эксплуатации, обслуживанию и ремонтужилищного фонда, придомовой территории и объектов внешнего благоустройства.

Повыситьэффективность функционирования работы Дирекции единого заказчика (Управляющейкомпании), для чего внедрить современные методики менеджмента, мотивации иоплаты труда.

Дляповышения экономической заинтересованности специалистов управляющих компанийнеобходимо ввести внутрипроизводственный хозяйственный расчет на предприятияхуправляющих жилищным фондом.

Длясовершенствования оплаты труда методом внедрения внутреннего хозяйственногорасчёта, необходимо разработать и применять критерии качества, которые будутотражать успешность проводимых мероприятий по управлению жилищным фондом.

Дляповышения конкурентоспособности предприятия необходимо выполнить следующиемероприятия:

-провести анализ рынка жилищно-коммунальных услуг;

— разработатькраткую и развернутую миссию организации, определить видение, цели и задачиУправляющей Компании;

-провести SWOT-анализ,как стратегический анализ Управляющей компании;

-рассмотреть возможности расширения деятельности управляющих организаций;

— разработатьплан по маркетингу;

-оценить риски управления и расширения деятельности Управляющих Компаний;

— определить правила менеджмента применяемого на предприятии.

Дляповышения эффективности деятельности Управляющей компании необходимо провестимероприятия по совершенствованию менеджмента Управляющей компании, внедритьсовременные методики эффективного менеджмента, для чего необходимо провестидиагностику реального положения дел на предприятии, после чего выпуститьраспорядительные документы о переходе на новые условия хозяйствования иразработать комплект документов, включающих в себя:

1. Положение о предприятии.

2. Положение о персонале.

3. Общую инструкцию поуправлению.

4. Установка рабочих мест.

5. Отопление дачи информирования.

6. Положение о системе учёта иконтроля результатов работы.

Дляфинансового оздоровления ЖКХ в границах управления Управляющей компаниинеобходимо:

— провестиинвентаризацию и ликвидацию кредиторской и дебиторской задолженности. Провестиеё ликвидацию либо реструктуризацию;

-провести инвентаризацию выполняемых работ, для выявления перечня работвыполняемых без оплаты;

-провести проверку наличия паспортизации территорий.

Принеобходимости выполнить паспортизацию объектов озеленения и внешнегоблагоустройства провести классификацию асфальтовых покрытий и объектовозеленения, выявить газоны, на которых не санкционировано, установленытенты-укрытия (ракушки) для автомашин.

Целесообразнопровести мероприятия по выявлению и регистрации таких тентов укрытия, ивзимания в бюджет платы за пользование землёй.

Вслучая невозможности проведения временной регистрации таких тентов-укрытий(установлены на инженерных коммуникациях, перекрывают пожарные проезды и т.д.)необходимо провести мероприятия по их принудительному вывозу, соблюдаяестественно законодательство РФ:

-провести проверку наличия контейнерных площадок, и соответствие их количестванормативам, наличие и состояние детских площадок, наличия на них малыхархитектурных форм.

-провести инвентаризацию наличия свободной жилой площади. Особое вниманиеобратить на помещения, имеющие длительную задолженность;

-провести инвентаризацию заключенных договоров с арендаторами нежилых помещений;

-выявить использование нежилых помещений не по назначению, особое вниманиеобратить на объекты, имеющие длительную задолженность.

Крометого, целесообразно:

1.Признать все предприятия муниципального образования природопользователями иобязать все предприятия управляемого района заключить договора на вывоз ТБО иКГМ только через Управляющую организацию.

2. Поэтапновнедрить селективный сбор КГМ и ТБО. На первом этапе обязать подрядныеэксплуатирующие организации выделять и собирать макулатуру (картон) длядальнейшей реализации.

3.Раскрепить уборочные площади, прилегающие к жилым домам за предприятиямирасположенными в границах района. Распоряжением администрации МО обязатьпредприятия (арендаторов и собственников нежилых помещений) принять участие(выделением финансовых средств или работ хозспособом) в уборке, благоустройствераскрепленной БТИ территории, таких как создание ограждений установленногообразца, газонов, цветников.

4.Провести инвентаризацию заключаемых договоров с подрядными организациями.Оценить необходимость, и возможность предоставления услуг. Заключение договоровпроводить только под реально выделенные (собранные) средства, без образованиякредиторской задолженности.

5.Целесообразно проводить конкурсный отбор предприятий для выполнениямуниципального (городского заказа) в соответствии с разработанным иутвержденным администрацией МО Положением о проведении торгов.

Дляпроведения комплекса организационно-технических и ресурсосберегающихмероприятий необходимо:

1.Выявить причины превышения нормативов тепловодопотребления и выполнить комплексмероприятий направленных на сокращение затрат.

2. Изыскатьвозможность уменьшения расхода электроэнергии на общедомовые нужды.

3.Провести аналитическое исследование потребления и расхода воды. В случаяхвыявления перерасхода, необходимо выяснить причину (это бывает в случаяхнеравномерного напора на группе разновысоких домов, из-за утечексантехоборудования, из-за подключения незарегистрированных субабонентов, из-забольшого количества проживающих, но незарегистрированных жителей и т.д.) ипровести необходимые мероприятия или наладочные работы. Целесообразно в такихслучаях установить приборы учета и регулирования воды в первую очередь, на техобъектах, где выявлен перерасход.

Провестимероприятия по восстановлению пропускной способности внутридомовых сетейотопления и водоснабжения.

2. МЕХАНИЗМ ПЕРЕХОДА НА НОВУЮ МОДЕЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ В ЖКХ

2.1. СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯВЫХОДА НА РЫНОК ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ

Зарубежом управление объектами жилищно-коммунального хозяйства и их эксплуатациюберут на себя специализированные частные фирмы, гарантирующие качество инадежность поставляемых населению услуг.

Вроссийских условиях создание новых организационно-правовых форм управления всфере ЖКХ — трудный и длительный процесс, зачастую ломающий сложившиесястереотипы. Отсутствие опыта и определенный психологический настройруководителей администрации и населения вызывают недоверие к любым предложениямв данной области, считая, что перемены таят в себе элементы риска, связанных сразвалом сложившейся системы обеспечения населения жилищно-коммунальнымиуслугами.

Междутем анализ работы существующих государственных унитарных и муниципальныхпредприятий свидетельствует об их консервативной сущности. Несовершенная формауправления этими предприятиями не обеспечивает эти предприятия юридической и экономическойсамостоятельностью, что в свою очередь не обеспечивает надежность работыпредприятий, материальную заинтересованность их специалистов, и в целом,тормозит развитие эффективности системы.

В целяхуспешного решения задач реформирования жилищно-коммунального хозяйстванеобходим поиск новых путей управления жилищным фондом, одной из которыхвыступает управляющая компания, действующая более эффективно.

Даннаяформа управления позволяет обеспечить:

— привлечениеинвесторов, заинтересованных в получении прибыли за счет коротких сроковокупаемости капитальных затрат вложений, затраченных на реконструкцию,модернизацию и ремонт жилищного фонда и объектов инженерной инфраструктуры;

-снижение себестоимости услуг;

-баланс интересов всех субъектов жилищно-коммунального хозяйства (городскойадминистрации, префектуры, управы, предприятий ЖКХ, собственников жилищногофонда, ТСЖ, ЖСК, потребителей и поставщиков жилищных и коммунальных услуг);

-улучшение технического состояния объектов управления и качества обслуживаниявсех категорий потребителей;

-прозрачность использования и других видов финансовых ресурсов для всехсубъектов;

-адаптивный характер создаваемой системы управления, те возможность еевариантного и комбинированного формирования в зависимости от складывающихсяусловий с учетом действующего законодательства и нормативных актов,регламентирующих вопросы функционирования;

-занятость работников муниципальных и государственных предприятий.

Применительнок состоянию ЖКХ в нашей стране несколько парадоксально звучит утверждение, чтоданная отрасль при определенных условиях может работать рентабельно. Между теманализ деятельности ряда зарубежных фирм подтверждает это положение. Дляуспешного внедрения новой формы управления ЖКХ должны быть соблюдены дванепременных условия.

Первое- пониманиеруководителями администрации необходимости перестройки системы управленияжилищно-коммунальным хозяйством в целях повышения эффективности работыпредприятий ЖКХ.

Второе- привлечениеорганизации, которая готова отвечать за своевременность и качество поставляемыхуслуг, вкладывать инвестиции для технического перевооружения отрасли, снижениясебестоимости услуг и повышения надежности работы всех инженерных систем.

Основнымидостоинствами новой системы управления являются:

-возможность инвестирования мероприятий по программе реформирования в целяхснижения себестоимости жилищно-коммунальных услуг при гарантиях администрациизащиты коммерческих интересов управляющей компании;

-снижение потерь ресурсов за счет модернизации оборудования, перекладки ветхихучастков сетей и др.;

-управление финансовыми потоками доходов и расходов;

-заинтересованность работников управляющей компании в получении прибыли иповышении доходов;

-сокращение численности работников аппарата управления за счет более совершеннойструктуры управляющей компании.

Новаясистема управления жилищно-коммунальным хозяйством в силу своей очевиднойсоциальной направленности должна внедряться и функционировать с обязательныминформированием и непосредственным участием жителей.

Недостаточностьсоответствующих методологических подходов к развитию управляющих компанийзатрудняет реализацию основных мероприятий реформы, препятствует повышениюэффективности работы по управлению жилищным фондом.

Какпоказывает анализ, эффективность процесса совершенствования структурыуправления жилищным фондом недостаточна по причине наличия существенныхнерешенных проблем, связанных с неустойчивым финансовым состоянием унитарныхпредприятий (учреждений), ГУП «ДЕЗ», а некоторых МО учреждений, являющихся отлица собственника жилищного фонда города управляющими организациями.

Первоочередныепричины следующие:

-наличие плановых убытков;

-затратный механизм финансирования;

-задолженность бюджета по финансированию дотаций на эксплуатацию жилищного фонда(не всегда явно выраженная);

-отсутствие экономических стимулов к повышению эффективности хозяйственнойдеятельности и качественному выполнению своих функций;

— ростзадолженности потребителей за предоставленные жилищные и коммунальные услуги ит.д.

Крометого, не в полной мере отработаны договора на управление, создающие основу дляпреобладания экономических методов над административными, в отношениях междууправляющими жилищными организациями и администрацией МО, либо лицом имуполномоченным. Требуют уточнения экономически обоснованные нормативыфинансирования деятельности существующих дирекций единого заказчика и другихкомпаний по управлению жилищным и нежилым фондом, объектами озеленения ивнешнего благоустройства в зависимости от состояния и категорийности этихобъектов.

Впрактике работы отсутствует менеджмент, способствующий повышению эффективностиуправления жилищным фондом в т.ч. земельно-имущественными комплексами на основебизнес-планов определения потенциальной доходности эксплуатируемых объектов.

Вусловиях развития рынка жилья система финансирования жилищного хозяйстваосталась прежней: финансовые средства в виде дотаций из бюджета МО, как ираньше, перераспределяются на содержание жилищного фонда. Такая система ненацеливает предприятия, управляющие жилищным фондом на эффективное расходованиесредств на эксплуатационные нужды.

Имеютместо несовершенство уставных документов существующих сегодня государственныхунитарных предприятий дирекций единого заказчика (муниципальных учреждений), накоторые возложены функции управления жилищным фондом. В связи с чем,экономическая самостоятельность таких якобы управляющих компаний, при наличииуставных административно-централизованных нормативов затрат на оплату труда ичисленности — недостаточна. По прежнему, имеет место выполнение дирекциямиединого заказчика работ, не обеспеченных финансированием, по указаниюадминистраций МО.

Созданиеусловий для выхода на рынок жилищно-коммунальных услуг управляющих компанийтребует:

-разработки мероприятий по совершенствованию структуры управления жилищнымфондом, что в первую очередь включает механизм финансово-экономических иорганизационно-правовых форм регулирования деятельности управляющих компаний вгороде как субъектов принципиально новой системы управления собственностью;

-разработки мероприятий и поэтапного внедрения по переходу ГУП «ДЕЗ» в статусуправляющих компаний;

-разработка и обоснование порядка взаимодействия управляющей компании с местнойадминистрации и административными органами власти.

Совершенствованиеорганизационно-правового и экономического механизма, способствующего развитиюконкуренции в жилищно-коммунальном комплексе города и эффективной деятельностиуправляющих компаний предусматривает разработку комплекса мер по созданию выгодныхусловий для расширения объемов жилищного фонда, передаваемого в управлениеуправляющим компаниям, упорядочению контрактно-договорных отношений, этапностисоздания компаний по управлению жилищным фондом различного уровня комфортности,обоснованию оптимальных объемов работ управляющих компаний,нормативно-методической проработке нормативов затрат на эксплуатацию жилищногофонда.

Требуетсовершенствования правовых условий способствующих устойчивой работе управляющихорганизаций, сложившийся порядок налогообложения, уточнение основных принципови регламента их деятельности.

Важнейшимявляется подготовка нового «Положения о порядке конкурсного отбора организацийразличных организационно- правовых форм на право выполнения работ по управлениюжилищным фондом и регламенте их деятельности».

Крометого, для финансовой стабильности управляющих организаций, что являетсяосновной предпосылкой формирования экономических взаимоотношений вжилищно-коммунальном секторе экономики и предусматривает ликвидацию дотационностижилищно-коммунального хозяйства и обеспечение стабильности и достаточноститекущего финансирования предоставляемых жилищно-коммунальных услуг необходимо:

-упорядочить механизм формирования тарифов на жилищно-коммунальные услуги,формирование структуры тарифа с учетом всех его составляющих, включаяотчисления на капитальный ремонт и плату за управление;

-обеспечить создание эффективного механизма целевого использования такихсоставляющих тарифа, как амортизационные отчисления и прибыль на цели модернизациии развития;

-перейти (все-таки) на 100-прцентную оплату потребителем жилищно-коммунальныхуслуг;

-упорядочить механизм предоставления льгот по оплате жилищных и коммунальныхуслуг;

-упорядочить механизм реализации возмещения выпадающих доходов;

— совершенствоватьмеханизм управления финансовыми и информационными потоками.

Достаточностьфинансового обеспечения на оплату жилищно-коммунальных услуг должна бытьобеспечена путем реализации принципа полного возмещения затрат. Тариф дляконечного потребителя должен складываться как сумма цен на продукцию, работы иуслуги всех участников правоотношений по жилищно-коммунальному обслуживанию.При этом цены отдельных участков этого процесса могут быть как регулируемыми -для естественных локальных монополистов, так и определяться на рынке — гдевозможно проведение конкурсного отбора.

Качественномуулучшению деятельности по управлению жилищным и нежилым фондом будетспособствовать переход на профессиональное управление этим фондом на конкурснойоснове. Такие меры приведут к созданию нормальных развитых рыночных отношений всфере управления жилищным и нежилым фондом города, существенному улучшениюжилищно-коммунального обслуживания населения в условиях перехода к его полнойоплате населением. А также созданию условий для привлечения организацийразличных форм собственности в эту сферу деятельности, сокращению вмешательствагосударственных органов управления и власти в деятельность управляющихорганизаций.

Всложившихся условиях целесообразно сместить приоритеты в области управленияжилищным фондом от использования административных методов к применению рыночныхмеханизмов. В условиях отсутствия экономических стимулов для повышения качествасодержания жилищного и нежилого фонда город не может обеспечивать эффективностьработы государственных управляющих жилищных организаций и контроль над этойдеятельностью.

Реформасобственности в жилищном хозяйстве должна привести к формированию двух уровнейконкурентных отношений:

— конкуренции в сфере управления недвижимостью за получениезаказа от собственника на управление жилищным фондом;

-конкуренция подрядных организаций за получение заказа на обслуживание жилья отуправляющей компании.

Оптимальнаясхема управления жилищным и нежилым фондом города будет создана тогда, когдабудет осуществлено разделение ответственности:

— собственника жилищного фонда — за содержание своегоимущества, определение целей управления, и источников финансирования длядостижения поставленных целей;

-управляющей организации — за планирование и организацию работ, обеспечивающихреализацию поставленных целей;

-подрядных организаций — за качество выполнения работ, заказанных управляющейорганизацией.

Реализуяосновные целевые установки собственника по поводу содержания жилищного фонда,управляющая организация должна осуществлять долгосрочное планирование этойдеятельности. Формирование профессионального конкурентного управлениямногоквартирным жилищным фондом является одним из ключевых показателейпреобразований в жилищной сфере.

Управляющиеорганизации должны самостоятельно:

— определятьпорядок и способ выполнения работ по управлению жилищным и нежилым фондом, атакже подрядных работ по содержанию и эксплуатации жилищного и нежилого фонда,объектов внешнего благоустройства с соблюдением установленных норм и правил;

-распоряжаться всеми финансовыми ресурсами, поступающими из соответствующихисточников, с учетом ограничений, установленных в договорах на управление;

-формировать перечень и объемы договорных работ по содержанию и обслуживаниюжилищного и нежилого фонда и выполнению специальных работ и капитальныхремонтов, основываясь на выделенных, на эти цели средствах (средства бюджета исредства потребителей) и итогах проведенных конкурсов на данные виды работ ссоблюдением установленных норм и правил;

— определятьнеобходимые объемы поставки коммунальных услуг, потребляемые в переданном вуправление жилищном фонде с соблюдением установленных норм и правил.

Развитиепрофессионального бизнеса по управлению жилищной недвижимостью должнопостепенно привести к частичной переориентации затрат с текущих на капитальные.

Формированиеконкурентного бизнеса по управлению жилищным фондом является важным факторомдля повышения эффективности использования средств в жилищной сфере. Организацияпрофессионального управления жилищным фондом сможет обеспечить улучшениесостояния жилищного фонда, а в дальнейшем приведет к уменьшению стоимостижилищно-коммунальных услуг.

Созданиеравных условий для привлечения к управлению муниципальным жилищным фондоморганизаций разных форм собственности требует принятия определенных правовыхрешений. Для того чтобы организации разной формы собственности имели равныевозможности для осуществления управления жилищным фондом, существующиеправоотношения должны быть изменены. Собственник жилищного фонда, в том числе имуниципального, должен заключать с управляющей организацией, независимо от ееорганизационно-правовой формы — договор возмездного оказания услуг науправление жилищным фондом.

Вдоговоре на управление жилищным и нежилым фондом должны указываться:

— размер вознаграждения управляющей организации в стоимостномвыражении на момент заключения договора, сроки, условия и порядок егоизменения, источник финансирования, условия порядка возмещения выпадающихдоходов от предоставления гражданам установленных законодательством РоссийскойФедерации и МО льгот;

-условие о том, что управляющая организация является организатором конкурсногоотбора подрядных организаций для текущего обслуживания и проведениякапитального ремонта жилищного и нежилого фонда.

Приоказании управляющей организацией дополнительных услуг, не входящих в перечень,предусмотренный договором на управление и иными нормативными актами,регламентирующими порядок предоставления жилищных и коммунальных услуг,денежные средства, полученные от оказания такого вида услуг, в полном объемедолжны поступать в распоряжение управляющей организации и использоваться ейсамостоятельно.

Необходимоосуществлять оплату деятельности управляющей компании по организации выполненияработ по содержанию и ремонту объектов внешнего благоустройства, озеленению,уборке, содержанию и ремонту дорог только на договорной основе. Оплата услугуправляющей компании по организации выполнения работ по содержанию и ремонтуобъектов внешнего благоустройства и озеленению территории города (заисключением придомовой территории), уборке, содержанию и ремонту дорог должнаосуществляться отдельно и независимо от деятельности по управлению жилищным инежилым фондом. Стоимость этой деятельности управляющей организации должна устанавливатьсяв договорах с администрацией МО, либо лицом им уполномоченным (в Москвепрефектурой административного округа или Управой района) в стоимостномвыражении.

Вознаграждениеуправляющей организации за деятельность по управлению жилищным и нежилым фондомдолжно быть поставлено в зависимость от достижения установленного качестваобслуживания, а также мер экономического поощрения и штрафных санкций, которыемогут быть применены к управляющей организации в соответствии с договорами науправление.

Основаниемдля такого порядка расчетов должны быть согласованные друг с другом условиядоговоров управляющей организации с уполномоченным органом исполнительнойвласти МО и физическими и юридическими лицами, имеющими в собственности жилые инежилые помещения в домах, управляемых управляющей организацией.

Установлениеразмера вознаграждения управляющей организации в договорах на управлениежилищным и нежилым фондом позволит определять и обосновывать стоимость самойуправленческой деятельности управляющей организации в составе платы затехническое обслуживание. А также снижать размер вознаграждения управляющейорганизации за некачественное выполнение своих обязательств и применять к нейимущественные санкции за нарушение условий договоров.

Системаэкономической мотивации должна быть направлена на:

-снижение задолженности потребителей, в том числе нанимателей, арендаторов,владельцев и собственников, по платежам за жилищно-коммунальное,эксплуатационное и иное обслуживание;

-повышение качества жилищно-коммунального и иного обслуживания потребителей;

— рациональноересурсопотребление путем формирования механизмов ресурсосбережения ипообъектного учета потребления тепловой энергии и воды.

Это нетолько обеспечит развитие ресурсосбережения в жилищном фонде, переориентируетрасходы по содержанию жилищного фонда с текущих на капитальные, но и, вконечном счете, повысит устойчивость теплоснабжения.

Одна изважнейших функций собственника в процессе управления имуществом состоит восуществлении контроля над деятельностью организации по управлению жилищнымфондом и качеством предоставляемых ею услуг.

Этонеобходимо для реализации таких важных задач, как:

— четкаярегламентация процедуры контроля за выполнением управляющей компанией -победителем конкурса взятых на себя обязательств (в соответствии с условиямидоговора);

-оценка качества работы управляющей организации на основе предварительносогласованных критериев оценки;

-информирование управляющей организации относительно направлений еедеятельности, которые, с точки зрения собственника, нуждаются в улучшении.

Вышеперечисленныезадачи могут быть решены только на основе эффективной программы контроля состороны собственника за работой управляющей организации (в соответствии сусловиями договора на управление).

Критериямикачества работы управляющей организации должны выступать:

— сборплатежей за жилищно-коммунальные и прочие услуги;

-своевременное осуществление платежей согласно заключенным договорам сподрядными и ресурсоснабжающими организациями;

-снижение задолженности перед подрядными и ресурсоснабжающими организациями;

-наличие и исполнение подомовых перспективных и текущих планов работ посодержанию и эксплуатации жилищного фонда;

-контроль над качеством и количеством поставляемых жилищно-коммунальных и прочихуслуг;

-снижение количества жалоб от населения на содержание и обслуживание жилищногофонда.

Размервознаграждения управляющей организации за период, в котором были зафиксированыниже перечисленные факты, уменьшаться в случае:

— нанесения любых видов ущерба переданному жилищному инежилому фонду;

-увеличения задолженности по выполненным работам, предоставленным услугам всоответствии с заключенными договорами;

-возрастания количества жалоб населения и расположенных в нежилых помещенияхарендаторов, владельцев и собственников на деятельность организаций,предоставляющих жилищные (эксплуатационные) и коммунальные услуги;

— отсутствияили непредоставления управляющей организацией текущих планов работы поуправлению жилищным и нежилым фондом, непредоставления по запросам городадругой документации и сведений, предусмотренных договором на управление.

Дляобеспечения большей хозяйственной самостоятельности управляющих организациейнеобходимо предоставить возможность их руководителям самостоятельно определятьштатную численность и размер оплаты и поощрения работников в соответствии суставами предприятий, трудовым законодательством и результатами своейхозяйственной деятельности. Все нормативные акты по данному вопросу должныносить рекомендательный характер и применяться для планирования затрат.

Крометого, необходимо:

-внести в уставы управляющих организаций дополнения и изменения, позволяющие имосуществлять деятельность, которая может приносить дополнительные доходы;

-определить перечень нежилых помещений, предоставляемых жилищным организациямпод служебные цели и не подлежащих сдаче в аренду;

-совершенствовать механизм возмещения жилищным организациям убытков отсодержания и обеспечения ресурсами (отопление) незаселенной жилой площади ненежилых помещений за счет бюджета МО или иных средств собственников;

— снятьс жилищных организаций ответственность за содержание данных помещений и оплатуза них до момента выделения необходимых средств из бюджета, причем процедуравыделения этих средств должна быть максимально упрощена;

-продолжить оборудование многоквартирных домов приборами учета расхода тепловойэнергии, холодной и горячей воды на домовых вводах или группу близлежащихдомов, имеющих сходные эксплуатационные Монтаж ;

-ускорить оборудование приборами учета и регулирования расхода тепловой энергии,холодной и горячей воды в квартирах жилых домов.

Такиемеры могут способствовать созданию нормальных развитых рыночных отношений всфере управления жилищным фондом города, качественному улучшению жилищно-коммунальногообслуживания в условиях постепенного перехода к его полной оплате населением. Атакже созданию условий для привлечения частного капитала в эту деятельность,сокращению вмешательства государственных органов управления и власти вдеятельность управляющих организаций и переходу от командно-административныхметодов управления к экономическим методам регулирования.

Следуетразработать систему стимулирования управляющих организаций в соответствии срезультатами проведения конкурсов подрядных работ. Для этого необходимопересмотреть условия материального стимулирования работников управляющихорганизаций, поскольку средства фонда заработной платы, учитываемые в смете насодержание управляющих организаций для премирования работников, не зависят отконкретных результатов работы управляющих организаций.

Вслучае проведения конкурсов подрядных организаций на выполнение работ пообслуживанию жилищного фонда и снижению цен на выполнение этих работ врезультате конкурса часть средств, образующихся как разница между стартовойценой и конечной конкурсной ценой, должна поступать в распоряжение управляющейорганизации. На остальные сэкономленные средства управляющая организация должназаказать дополнительные объемы работ текущему ремонту жилищного фонда,переданного ей в управление.

Развитиеконкурентной среды в сфере управления жилищным фондом позволит создать рыночныеосновы работы жилищно-коммунального хозяйства и обеспечит оптимальноесоотношение между стоимостью и качеством жилищно-коммунальных услуг. Одна изосновных задач состоит в том, чтобы от существующего монополизма перейти кразвитому рынку предоставления услуг в сфере управления жилищным фондом.

Приэтом установить четкие и ясные критерии отбора управляющих организаций порезультатам конкурса. Основными критериями выбора победителя конкурса должныбыть:

— опытработы организации (или ее сотрудников) в жилищной сфере;

-заявленная стоимость выполнения работ;

-предложенный бизнес-план осуществления деятельности по осуществлениюдеятельности по управлению жилищным фондом.

Требуетсятакже разработать комплекс первоочередных мер по обеспечению начала работычастной компании по управлению жилищным фондом.

Ктаким мероприятиям можно отнести:

— проведение инвентаризации кредиторской задолженности передподрядными и ресурсоснабжающими организациями по жилищному и нежилому фонду;

-определение порядка и условий погашения долгов. Обобщенная экономическая модельдеятельности управляющих

компанийосновывается на концепции потока доходов и расходов, результирующих соотношениекоторых выступает в качестве величины экономического эффекта. На качественномуровне главная цель управления состоит в максимализации уровняжилищно-коммунального обслуживания.

Критериальныйпоказатель количественного выражения главной цели деятельности управляющейкомпании должен определяться одной из форм стоимостных показателей:

— прибыль;

-прирост рыночной стоимости недвижимости и дохода. Важным является возможностьреализации различных стратегий

дляобъектов, приносящих коммерческий доход и для объектов недвижимости, которые немогут использоваться в режиме извлечения коммерческого дохода. Здесь главноеминимизация рыночной стоимости через комплекс проводимых мероприятий.

Вдеятельности управляющей компании кроме административного и технического управленияособо важным является коммерческое управление.

Ключевыммоментом в управлении имущественным комплексом является анализ прибыльности, врезультате которого должны быть:

— выработаныспособы организации эксплуатации;

-обеспечено поддержание отношений с потребителями;

-проведен расчет будущего потока денежных средств;

-обоснован выбор метода эксплуатации, бюджета, прибыльности.

2.2. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКАКАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ — КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЕЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Однимиз важнейших результатов реформирования экономики в жилищно-коммунальномхозяйстве является возможность свободного выбора организационно-правовых форм иструктуры управления. В тоже время эффективность системы управленияхарактеризуется её влиянием на результаты производственной деятельности.

Основнаязадача Управляющей компании — обеспечение эффективного управления жилищнымфондом, переданным ей в управление, а также своевременное предоставлениежилищных и коммунальных услуг установленного договором качества и количества.

Основнымитрадиционными задачами организации, управляющей жилищным фондом, являются:

-обеспечение контроля поставки потребителям коммунальных и прочих услуг;

-обеспечение расчетно-кассового обслуживания проживающих;

-проведение технических осмотров жилых зданий;

-обеспечение составления перечня требуемых работ по ремонту и обслуживаниюстроения, его инженерного оборудования и устройств, в т.ч. дефективныхведомостей;

-осуществление функций заказчика на выполнение работ по:

-содержанию, техническому обслуживанию и текущему ремонту жилищного фонда ипридомовой территории;

-санитарной очистке, вывозу и утилизации отходов;

-ремонту и содержанию объектов, благоустройства и озеленения.

-планирование и организация работ по техническому обслуживанию, по текущему икапитальному ремонту жилищного фонда, инженерного оборудования, объектоввнешнего благоустройства с привлечением подрядных организаций на конкурснойоснове;

-разработка и представление собственнику или лицу им уполномоченному смет и титульныхсписков на капитальный ремонт и на проведение работ по благоустройству;

-подготовка смет и технической документации по ремонтным и эксплуатационнымработам, на поставку коммунальных услуг и по другим видам деятельности,предусмотренным договором на управление;

-организация санитарного содержания зданий и придомовой территории спривлечением подрядных организаций на конкурсной основе;

-обеспечение аварийно- диспетчерского обслуживания;

-организация подготовки домов к сезонной эксплуатации;

— контрольи оценка содержания домовладения;

-принятие мер по взысканию задолженности за невнесение платы за жилищные икоммунальные услуги и расторжению договора аренды помещений;

-разработка порядка и методов эксплуатации и обслуживания жилищного и нежилого фонда,для поддержания их нормального технического состояния;

-обеспечение круглосуточного дежурства объединённой диспетчерской службы (ОДС);

-рассмотрение предложений, заявлений и жалоб, поступающих от домовладельцев ичленов их семей;

-обработка бухгалтерской и прочей документации;

-проведение хозяйственных операций в банке;

Всвою очередь, собственник жилищного фонда, в лице представителя собственника, впроцессе управления жилищным фондом обязан осуществлять мониторинг и оценкудеятельности управляющей организации, что позволит решить такие важные задачи,как:

— контрольнад выполнением управляющей организацией своих обязательств в соответствии сусловиями договора на управление;

—  текущее измерение и учёт важнейшихиндикаторов деятельности управляющей организации;

—  сбор оперативной информации о состояниижилищного фонда, переданного в управление;

—  оценка качества работы управляющейорганизации на основе предварительно согласованных критериев;

—  своевременное исправление недостатков иулучшение качества услуг, предоставляемых жилищной организацией.

Оценкадеятельности управляющей организации даёт возможность проанализировать иоценить эффективность и профессионализм управления, выявлять его сильные слабыестороны. Таким образом, разработка эффективной программы мониторинга работыуправляющей организации в соответствии с условиями договора на управление иоценка её деятельности становятся насущной необходимостью.

Дляоценки эффективности деятельности по управлению жилищным фондом и внесениянеобходимых корректив в программу управления собственнику жилищного фонда,предстоит разработать эффективную программу мониторинга на основе индикаторовоценки управляющей организации (в соответствии с условиями договора науправление).

Преждевсего, в договоре на управление жилищным фондом необходимо закрепить критерии,с помощью которых будет контролироваться, и оцениваться деятельностьуправляющей организации.

Такимикритериями должны стать:

— качествои объём предоставляемых жилищно-коммунальных и прочих услуг;

-наличие и исполнение по объектных перспективных и текущих планов работ посодержанию и эксплуатации жилищного фонда;

-уровень сбора платежей за жилищно-коммунальные и прочие услуги;

-своевременность расчётов платежей согласно заключенным договорам с подрядными иресурсоснабжающими организациями;

-отсутствие (снижение) задолженности перед подрядными организациями;

-отсутствие (снижение) количества жалоб населения на содержание и обслуживаниежилья переданного в управление управляющей организации.

Оценкадеятельности управляющей организации, на основе разработанной собственникомжилищного фонда программы мониторинга в дальнейшем смогут непосредственновлиять на оплату услуг по управлению. Формирование экономическойзаинтересованности управляющей организации очень важно для повышенияэффективности управления жилищным фондом. Оно позволит повысить качествопроживания, снизит стоимость представления жилищно-коммунальных услуг,инициировать процесс ресурсосбережения у потребителей ресурсов, что в свою очередьсоздаст условия для снижения стоимости поставляемых ЖКУ.

Вдоговоре на управление жилищным фондом должны быть изначально определённыусловия снижения размера вознаграждения Управляющей организации занекачественное предоставление услуг, в комплексе с условиями финансовоговыражения результатов оценки экономического стимулирования эффективной работыпо управлению.

Вдоговоре необходимо предусмотреть такие финансовые санкции, как уменьшениеразмера вознаграждения управляющей организации за соответствующий период вслучае:

— нанесенияпо вине управляющей организации любых видов ущерба переданного ей в управлениежилищному и нежилому фонду;

-увеличения задолженности по выполненным работам и предоставленным услугам всоответствии с заключенными договорами;

— возрастанияколичества жалоб населения и арендаторов нежилых помещений, предоставляющихжилищные, эксплуатационные и коммунальные услуги.

-отсутствия или непредставления управляющей организацией текущих планов работыпо управлению жилищным и нежилым фондом, непредставления по запросусобственника другой документации и сведений, предусмотренных договором науправление.

Различитьмониторинг и оценку, на первый взгляд, не просто. Мониторинг подразумеваеттекущее измерение и учёт важнейших индикаторов деятельности для дальнейшейоценки достигнутых результатов.

Какмеханизм постоянного оперативного сбора данных, мониторинг, помогаетсобственнику ответить на поставленные в ходе оценки вопросы, а именно:

— каковреальный объём услуг, предоставляемых управляющей организацией;

-выполняет ли управляющая организация свои функции по управлению жилищным фондомв полном объеме;

— каковобъём израсходованных финансовых средств для выполнения функций по управлениюжилищным фондом;

— какиенедостатки обнаруживаются в работе управляющей организации.

Оценка,в свою очередь, является инструментом для принятия решений по реализациинамеченных собственником мероприятий с целью повысить эффективность управленияжилищным фондом. Оценка на основе мониторинга призвана выявить успехи инедостатки в работе управляющей организации и способствовать разработкемероприятий по совершенствованию управления жилищным фондом.

Такимобразом, мониторинг позволяет выявить проблемы, требующие оценки.

Необходимопонимать, что мониторинг и оценка деятельности управляющей организации — разныепроцессы. В таблице представленной ниже рассмотрены различие и взаимосвязьмониторинга и оценки.

Еслимониторинг даёт Установка сегодняшнего дня, то оценка объясняет, насколькохорошо проходят преобразования, почему возникают проблемы и как их исправить. Вконце концов, оценка деятельности управляющей организации помогает собственникуоценить эффективность достижения намеченных целей и принять определённоерешение.

Дляполучения достоверной оценки деятельности подрядной организации сиспользованием системы мониторинга индикаторов необходимо зафиксироватьзначение индикаторов на начальном этапе мониторинга, перед тем как управляющаяорганизация приступит к работе, периодически их, обновляя и анализируядинамику. Оценка на основе индикаторов ориентирует на конечный результат иполезна для собственника жилищного фонда.

Индикаторы- показатели, по которым можно судить о том, в какой мере управляющие жилищныеорганизации реализуют принятую программу (мероприятия), то есть добиваютсяпоставленных целей, соблюдают ли они стандарты качества, и какое влияние напотребителей и жилищный фонд оказывает их деятельность.

Системуиндикаторов необходимо разработать для каждой управляющей жилищной организацииотдельно. В ней необходимо учитывать следующие требования:

 

Индикаторы

Требования к индикаторам

Существенность

Индикаторы должны быть нацелены напринятие адекватных оперативных решений.

Своевременность и регулярность

Информация должна поступать с такойпериодичностью, которая позволит принимать необходимые решения,минимизировать ущерб от неблагоприятных изменений максимизировать эффект отиспользования появляющихся возможностей.

Полнота

Набор индикаторов долженхарактеризовать деятельность управляющих жилищных организаций, не упуская ниодного важного аспекта.

Адекватность

Набор индикаторов должен учитыватьспецифику управляющей организации.

Достоверность

Должна существовать возможностьобъективного измерения значений индикаторов, как количественного, так икачественного.

Совместимость

Набор индикаторов должен вписыватьсяв существующую систему информационных потоков, что позволит удешевить иупростить процедуру информационного обмена.

 

Длямониторинга и оценки эффективности деятельности управляющей компании с точкизрения эффективности управления, повышения качества жилищно-коммунальных услуги рационального расходования средств целесообразно разработать индикаторы поосновным направлениям деятельности управляющих организаций. Для проведенияпоследующей оценки каждому направлению деятельности придается соответствующеезначение, отражающее относительную значимость данного направления. Взвешеннаясумма бальных оценок индикаторов даёт оценку направлению.

2.3. ПРИМЕРНЫЕ ИНДИКАТОРЫОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Втаблице расположенной ниже даны индивидуальные критерии оценки исходя изспецифики и актуальности контроля параметров деятельности управляющейорганизации.

 

Индикаторыпо направлению деятельности

Оценкадеятельности

да/нет,%,

Фактическоезначение по состоянию

Организациядеятельности управляющей организации

 

 

Ведениев установленном порядке технической документации (базы данных) на строения,инженерные сооружения, объекты внешнего благоустройства.

Да/нет

 

 

Ведениев установленном порядке необходимой документации на все действия по передаче,ремонту, восстановлению имущества или производству работ и их приёму.

Да/нет

 

 

Своевременноепредоставление указанных документов для отражения происходящих изменений вучёте имущества.

Да/нет

 

 

Систематическоепроведение технических осмотров жилищного и нежилого фонда и на их основекорректировка базы данных, отражающих состояние этого фонда.

Да/нет

 

 

Подготовкаобъектов жилищного фонда к сезонной эксплуатации.

Да/нет

 

 

Контрольнад исполнением работ подрядными организациями с обязательным оформлениемактов выполненных работ.

Да/нет

 

 

Оформлениев случаях некачественного исполнения работ, нарушения договоров по поставкекоммунальных услуг, нарушения гарантийных обязательств по ремонтным испециальным работам соответствующих актов.

Да/нет

 

 

Соблюдениеустановленных графиком сроков планово-предупредительного, выборочного,текущего и капитального ремонтов.

Да/нет

 

 

Проведениеразъяснительной работы с населением и арендаторам, с целью предотвращенияущерба, наносимого жилищному и нежилому фонду, а также по вопросам тарифнойполитики и оплаты за жилищно-коммунальные услуги.

Да/нет

 

 

Информированиенаселения и арендаторов обо всех видах услуг представляемых за плату,включенную в тариф, а также за дополнительную оплату.

Да/нет

 

 

Информированиенаселения и арендаторов о режиме работы управляющей компании.

Да/нет

 

 

Наличиедокументов о закреплении имущества, включая:

— жилищный фонд (жилые помещения);

— нежилые помещения под уставные цели;

— перечень производственных помещений, находящихся вхозяйственном ведении, оперативном управлении, в управлении.

Да/нет

 

 

Учети движение проживающих — выбытие и прибытие.

Да/нет

 

 

Сдачаотчётной документации в установленные сроки.

Да/нет

 

 

Наличиеи исполнение подомовых перспективных и текущих планов работ по содержанию иэксплуатации жилищного фонда.

Да/нет

 

 

Договорныеотношения

 

 

 

Наличиеписьменно оформленного договора между представителем собственника иУправляющей организацией.

Да/нет

 

 

Наличиедоговоров, заключаемых с:

— собственниками и владельцами жилых и нежилых помещений;

— арендаторами жилых помещений;

— арендаторами нежилых помещений;

— подрядными организациями;

— ресурсоснабжающими организациями.

Да/нет

 

 

Своевременноеосуществление платежей согласно заключенным договорам.

Да/нет

 

 

Задолженностьперед подрядными организациями:

— наличие;

— увеличение;

— снижение.

Да/нет

 

 

Формированиедоговоров на текущее обслуживание жилищного фонда с учётом:

— указания реальной стоимости работ по содержанию иремонту жилищного фонда;

— указания перечня работ входящих в тарифную составляющуюуправления и обслуживания;

— наличия необходимых приложений к договору (реестрфинансово-лицевого и регистрационного учёта, приборов поквартирного учёта ирегулирования энергоресурсов, и т.д.);

— наличия системы контроля и оплаты выполненных работподрядными организациями в зависимости от качества исполнения и всоответствии с актами проверок (оценка качества, штрафные санкции);

— условия передачи подрядным организациям помещений виспользование в служебных целях.

Да/нет

 

 

Развитиеконкурентных отношений

 

 

 

Конкурсныйотбор подрядных организаций для выполнения работ по обслуживанию и ремонту(включая капитальный) жилищного фонда:

— обязательность конкурсного отбора;

Да/нет

 

 

— доля предприятий обслуживающих по конкурсу.

%

 

 

Уровеньпроведения управляющей организацией конкурсов подрядных работ:

— проведение конкурса в соответствии с действующиминормативными документами, регламентирующими процедуру;

 

 

 

— размещениеинформации о конкурсе в средствах массовой информации; — обеспечение равногоправа доступа к конкурсному отбору организаций любых форм собственности,предоставляющих жилищные услуги населению.

Да/нет

 

 

Наличиепротоколов заседания конкурсной комиссии.

Да/ нет

 

 

Объявлениепретендентам стартовой цены договора подряда.

Да/нет

 

 

Заключениедоговоров подрядных работ на основе стоимости работ, установленной порезультатам конкурсного отбора, снижение стоимости услуг в результатепроведения конкурсов.

% снижения

 

 

Совершенствованиесистемы расчётов

 

 

 

Расчётыс подрядными организациями (имеется задолженность).

Да/нет

 

 

Перерасчётплатежей населения при нарушении нормативных сроков поставки и качества предоставляемыхуслуг.

Да/нет

 

 

Дифференцированныйпообъектный расчёт полной стоимости ЖУ, в зависимости от благоустройства икачества жилья.

Да/нет

 

 

Своевременныерасчёты с ресурсоснабжающими предприятиями.

Да/нет

 

 

Включениев договоры положения о снижении размеров платежей ресурсоснабжающимпредприятиям при нарушении нормативных сроков и качества предоставлениякоммунальных услуг.

Да/нет

 

 

Сборплатежей

 

 

 

Проведениемероприятий по повышению уровня сбора платежей и взысканию задолженности с жильцов.

Да/нет

 

 

Уровеньсбора платежей за жилищно-коммунальные услуги.

%-снижения, увеличения

 

 

Качествопредоставления жилищно-коммунальных услуг

 

 

 

Бесперебойностьводоснабжения (не более допустимых пределов оговорённых в договоре напоставку услуг).

Да/нет

 

 

Принятиемер в установленные договором сроки.

Да/нет

 

 

Бесперебойностьтеплоснабжения (не более допустимых пределов оговорённых в договоре напоставку услуг).

Да/нет

 

 

Принятиемер в установленные договором сроки.

Да/нет

 

 

Бесперебойностьэлектроснабжения (не более допустимых пределов оговорённых в договоре напоставку услуг).

Да/нет

 

 

Принятиемер в установленные договором сроки.

Да/нет

 

 

Количествожалоб населения, владельцев и арендаторов нежилых помещений.

% снижения, увеличения

 

 

Своевременноепринятие мер по обоснованным жалобам.

Да/нет

 

 

Оценкаконтролирующих (инспектирующих организаций).

% снижения, увеличения

 

 

Выполнениепредписаний контролирующих (инспектирующих) организаций.

Да/нет

 

 

Финансовоесостояние и перспективы развития управляющей организации

 

 

 

Отсутствиезадолженности ресурсоснабжающим организациям.

Да/нет

 

 

Отсутствиезадолженности подрядным организациям.

Да/нет

 

 

Отсутствиезадолженности выплаты заработной платы сотрудникам управляющей организации.

Да/нет

 

 

Отсутствиезадолженности потребителей жилищных и коммунальных услуг.

Да/нет

 

 

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНЫМФОНДОМ

Дляправильного принятия решения о выборе способа управления жилищным фондомсобственник должен иметь сравнительные Монтаж деятельности управляющихорганизаций, раскрывающие их достоинства и недостатки.

Привыборе способа управления жилищным фондом собственникам жилищного фонда следуетучесть, что в настоящее время не созданы одинаковые условия деятельности дляуправляющих организаций различных организационно-правовых форм.

Следуетучесть, что предоставление жилищно-коммунальных услуг осуществляется приследующем субъектном составе участников:

— потребительработ, товаров и услуг — в данном случае население — наниматели и собственники;

-управляющая организация — служба заказчика, товарищество собственников жилья,жилищно-строительный (жилищный) кооператив, органы территориальногообщественного самоуправления и пр.;

-производитель работ и услуг.

Управление жилищным фондомпосредством ГУП «Дирекция единого заказчика»

Всоответствии с Указом Президента РФ от 28 апреля 1997 года № 425«О реформе жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации» (сизменениями и дополнениями от 27 мая 1997 года) дирекции единого заказчикаисполняют роль управляющих организаций для объектов муниципального назначения.Однако федеральный закон от 15.06.96 года № 72-ФЗ «О товариществахсобственниках жилья» расширяет ее возможности по управлению недвижимымимуществом. Домовладельцы могут создать товарищество собственников жилья дляуправления совместным имуществом, имеют право передать функции по управлениюкондоминиумом существующей дирекции единого заказчика, или частной управляющейкомпании.

Рассмотримдостоинства и недостатки данного способа управления.

Недостатки управления ГУП «Дирекцияединого заказчика»

Существующаясегодня дирекция единого заказчика фактически заняла доминирующее положение нарынке услуг управления жилищным фондом. В силу сложившихся договорных отношенийона представляет права и интересы органов власти, а не населения. В тоже время,население при принятии решений о выборе способа управления многоквартирнымдомом, оставляет дирекцию единого заказчика как управляющую организацию, таккак она занимает доминирующее положение на рынке услуг и являетсяполугосударственной структурой.

Дирекцияединого заказчика в договорах на техническое обслуживание и предоставлениекоммунальных услуг выступает от своего имени и за свой счет, и соответственноотвечает по обязательствам своим имуществом, поэтому она не заинтересованаиметь имущество, а также инвестировать свои средства в данную деятельность.

Значительныепоступления бюджетных средств и платежей населения дают возможность службезаказчика варьировать средствами даже при недостаточно грамотном и возможноубыточном их управлении.

Не предвиденные расходы:

— навосстановление имущества пострадавшего от акта вандализма;

-перерасход лимитированных ресурсов;

-судебные расходы;

-штрафы;

-земельный налог;

-комиссионные сборы банка за расчетно-кассовое обслуживание при приемке платежейнаселения (более 3 % от суммы платежей) и прочие расходы возмещаются службойзаказчика за счет средств, поступающих на обслуживание жилищного фонда.

Дирекцииединого заказчика не заинтересованы заниматься предпринимательскойдеятельностью, так как при неисполнении обязательств по оплате ЖКУ из-занеплатежей населения или не поступления бюджетных средств будет отвечатьсредствами от коммерческой деятельности.

Учредителисуществующих дирекций единого заказчика не имеют права вмешиваться в ихфинансово-хозяйственную деятельность. Прекращение права хозяйственного веденияи оперативного управления имеет процедуры сложности по сравнению с расторжениемдоговора доверительного управления. У населения отсутствует возможностьпроконтролировать расходование денежных средств службы заказчика на содержаниеобщего имущества дома, поэтому население инвестиционно не участвует во вложениидополнительных средств в содержание и сохранность жилого дома.

Помимофункций управления дирекции единого заказчика перегружены другой деятельностьюиногда не совместимой с основной. Сохраняется сильное административноевоздействие администрации на деятельность заказчика.

Крометого, данный способ управления не предусматривает пообъектного (адресного)финансирования жилых домов в зависимости от их технического состояния.

Незаинтересованы дирекции единого заказчика также и в ресурсосбережении, так какони управляют не собственным имуществом и не в своих интересах.

Преимущества данного способауправления ГУП «Дирекция единого заказчика»

Органывласти и учредители имеют право осуществлять контроль над использованием поназначению и сохранность переданного им имущества.

Дирекцииединого заказчика занимают доминирующие положение по объему управляемогожилищного фонда. Альтернативные им управляющие компании не созданы.

Основнымспособом управления является: бюджетное финансирование и централизация средств.Значительные финансовые поступления упрощают процедуру управления. Дирекцииединого заказчика передаются нежилые помещения для ее размещения и размещенияобслуживающих организаций.

Дирекцииединого заказчика имеют большие возможности в осуществлении коммерческойдеятельности. Для населения, при выборе способа управления в пользу ДЕЗ,является гарантированность ее обслуживания.

Крометого, население привыкло к тому, что проблемы с предоставлениемжилищно-коммунального обслуживания можно решить через органы властиадминистративными методами, в то время как при других способах управления онибудут зависеть от решения других собственников (общего собрания), либо решатьсвои проблемы в судебном порядке.

Выполнениефункций управления службой заказчика осуществляется самостоятельно безвоздействия со стороны населения. Для принятия решений не требует специальныхполномочий. Помимо средств населения на покрытие расходов управления службезаказчика перечисляются и бюджетные средства, что позволяет ей не испытыватьдефицита в кадрах и привлекать специалистов высокой квалификации. То есть еедеятельность носит более профессиональный характер.

Финансированиекапитального ремонта жилищного фонда, возмещение задолженностей передресурсоснабжающими и обслуживающими предприятиями, осуществляется из бюджета.Кроме того, при правильно организованной договорной работе, дирекции единогозаказчика имеют возможности по получению комиссионных вознаграждений отресурсоснабжающих и прочих организаций за сбор платежей населения.

Управление недвижимостьюпосредством «Товариществ собственников жилья»

Деятельностьтовариществ собственников жилья регламентирована Федеральным законом от15.06.96 года №72-ФЗ «О товариществах собственниках жилья». Их не следует рассматриватькак альтернативу дирекциям единого заказчика. Основная цель деятельности ТСЖэто управление общим имуществом многоквартирного дома (кондоминиума) винтересах собственников дома. ТСЖ может делегировать часть полномочий, но невсе, любому другому лицу, как юридическому, так и физическому, если этопредусмотрено уставом организации и есть согласие домовладельцев, а такжеосуществлять собственными силами содержание и эксплуатацию дома (техническоеобслуживание). Законом предусмотрено право ТСЖ на получение бюджетных дотаций.ТСЖ предназначено для управления одним домом и в исключительных случаях группойдомов (при наличии в группе домов общего неделимого имущества).

Недостатки данного способауправления

Товариществамсобственников жилья не предоставляются нежилые помещения для размещения органовуправления и обслуживающих организаций. Обслуживающие организации отказываютсязаключать договора на техническое обслуживание с теми товариществами в домах,которых проданы подвальные, чердачные и другие служебные помещения общегоимущества — кондоминиума.

Оченьчасто дома, где создаются ТСЖ, передаются им в управление без проведениякапитального ремонта. В последующем члены товарищества и проживающие в этомдоме оказываются не в состоянии их содержать за счет собственных средств.Бюджетные дотации, предусмотренные для компенсации затрат на эксплуатациюмуниципальных домов, часто не доходят до домов принадлежащим ТСЖ, особенно втех случаях, когда товарищества управляются не дирекциями единого заказчика.

 

Ужителей домов, в которых создано товарищество, возникает дополнительный платеж:- смета ТСЖ (финансовый план), в которую входят следующие платежи:

— насодержание штата аппарата управления;

-налоги с фонда заработной платы;

-земельный налог, либо арендная плата;

-комиссионные сборы за пользование банком;

-организационные расходы;

-капитальный ремонт;

— за оформлениелицензий;

— заприобретение приборов учета, копировальной и вычислительной техники и пр.Субсидии, если и предоставляются, то по установленным ставкам и тарифам и приих начислении не учитываются дополнительные платежи домовладельцев.

Вдомах, где созданы товарищества собственников жилья, прекращаетсяфинансирование средств на проведение капитального ремонта. В нарушение УказаПрезидента РФ от 28 апреля 1997 года № 425«О реформе жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации» ТСЖустанавливаются тарифы на ЖКУ как для юридического лица. Нанимателимуниципального жилья лишены права участвовать в управлении домом, равенствосторон отсутствует.

ЗаконодательноТСЖ ограничено, в праве иметь имущество, вне кондоминиума п. 4 статью 40Федерального закона от 15.06.96 года № 72-ФЗ «О товариществахсобственников жилья». Незначительная заработная плата не способствуетпривлечению к управлению профессиональных кадров.

ТСЖ неимеют возможности проконтролировать объем и качество предоставления ЖКУ. Так вМоскве, например, теплоснабжающие организации в одностороннем порядкепроизводят начисления по факту потребленных ресурсов по приборам учета в ЦТП иигнорируются при этом требования товарищества на снятие показаний вкомиссионном порядке.

Устанавливаемыетарифы на содержание, ремонт жилищного фонда и техническое обслуживаниеопределяет только стоимость вида услуги, а не конкретизируется в перечнях работвходящих в данный вид. То есть отсутствует перечень работ с прейскурантом ценданного вида услуги. Фактически создаваемые ТСЖ преследует цель уменьшенияиздержек связанных с техническим обслуживанием общего имущества и контроля надрасходованием этих средств. Отсутствие прейскуранта цен на работы притехническом обслуживании не позволяет это реализовывать, соответственно данноеобстоятельство не способствует процессу создания ТСЖ.

Отсутствуетадминистративные формы воздействия со стороны органов власти на органыуправления ТСЖ, когда их деятельность нарушает права и интересы жителей.

Преимуществаданного способа управления

Данныйспособ управления предусматривает повышенный контроль над деятельностью товариществасо стороны жителей управляемых домов. ТСЖ имеет право на получение бюджетныхдотаций на содержание жилого дома. Все получаемые средства ТСЖ (обязательныеплатежи населения, дотации, доход от предпринимательской деятельности, членскиевзносы) поступают адресно, только дом.

Жителидобровольно соглашаются на дополнительные расходы, направляемые для улучшенияусловий проживания. При данном способе управления собственники реализуют правона непосредственное управление жилищным фондом. Им предоставляется право нетолько контролировать предоставление ЖКУ, но и непосредственно участвовать вэтом процессе.

Непредвиденные расходы:

— навосстановление имущества пострадавшего от актов вандализма;

-перерасход лимитированных ресурсов;

-судебные расходы;

— штрафы;

— земельныйналог;

-комиссионные сборы банка за расчетно-кассовое обслуживание при приеме платежейнаселения (более 3% от суммы платежа) и прочие расходы возмещаютсятовариществом не за счет средств, поступающих на обслуживание жилищного фонда,а за счет членских взносов.

Поотношению к сохранности жилого это один из самых перспективных способовуправления. ТСЖ основано на членстве и органы управления товариществомсостоящие из членов ТСЖ заинтересованы в ресурсосбережении, так как ониуправляют собственным имуществом и в своих интересах.

Даннымспособом управления реализуется понятие — «Хозяин дома». Осуществляетсяреализация безопасности проживания и сохранности имущества (консьержные,охранная сигнализация и пр.).

Внастоящее время создание ТСЖ расценивается как инструмент защиты правсобственников на общее имущество и придомовую территорию в нормативныхразмерах. Это обусловлено тем, что органы власти для пополнения бюджета вдомах, где не созданы ТСЖ, активно распродают нежилые помещения, а также ведутстроительство на придомовой территории.

ТСЖимеет возможность с согласия собственников сдавать в аренду нежилые помещения сцелью извлечения дохода и направления средств на содержание дома.

Жилищно-строительные (жилищные)кооперативы

Деятельностьжилищно-строительных (жилищных) кооперативов регламентирована Гражданскимкодексом РФ, в части правоотношений собственности в кондоминиуме Федеральнымзаконом от 15.06.96 г. № 72-ФЗ «О товариществахсобственников жилья». Законом СССР от 26 мая 1988 г. № 8998-XI «Окооперации в СССР» (с изменениями и дополнениями от 16 октября 1989 года, 6июня, 25 декабря 1990 года, 7 марта 1991 года, 19 июня 1992 года) в части непротиворечащей действующему законодательству и другими нормативно-правовымиактами. Основная цель деятельности строительство (покупка) жилого здания ипоследующее им управление.

Недостатки данного способауправления

Недостаточнаяправовая база, регламентирующая деятельность кооперативов.

МногиеЖСК не имеют жилых помещений для размещения обслуживающих организаций. Дома ЖСКв большинстве построены в период 1960-1995 годах и требуют проведениякапитального ремонта. В 1998 году накопительные средства членов кооператива накапитальный ремонт обесценились, что нанесло существенный ущерб кооперативномуфонду.

Бюджетне предусматривает дотации на финансирование затрат на эксплуатациюкооперативных домов, По сравнению с расходами жителей в муниципальном жилищномфонде, жители кооперативов несут дополнительные расходы:

— насодержание штата управления;

-налоги с фонда заработанной платы;

-земельный налог либо отдельная плата;

-комиссионные сборы за пользование банком;

-организационные расходы;

-капитальный ремонт;

-приобретение приборов учета;

-приобретение копировальной вычислительной техники и пр.

Незначительнаязаработанная плата работников кооператива.

ЖСК неимеют возможности проконтролировать объем и качество предоставления жилищныхуслуг. Отсутствуют административные меры воздействия со стороны администрациина органы управления ЖСК, когда их деятельность нарушает права и интересыжителей.

Преимущества данного способауправления

Вкооперативах накоплен большой опыт непосредственной работы с жителями.Длительное совместное проживание жителей в домах ЖСК способствовало ихсплоченности. Жители хорошо осведомлены о форме и порядке управлениякооперативом. Хорошо знают свои права и обязанности. При выборах органовправления жителями учитываются деловые качества проживающих. Кооперативы вбольшинстве случаев имеют помещения правления для размещения органовуправления. Существует преемственность в управлении.

Достаточный,профессиональный уровень подготовки кадров. Наличие налоговых льгот вдействующем законодательстве.

СогласноФедеральному закону от 5 августа 2000 года № 118-ФЗ подпункт 10 пункта 2 статьи149 НК РФ вводится в действие с 1 января 2004 года. До 1 января 2004 годаосвобождается от налогообложения налогом на добавленную стоимость реализация,на территории Российской Федерации, услуг по предоставлению в пользование жилыхпомещений в жилищном фонде, всех форм собственности, услуг по обеспечениютехнического и санитарного состояния в жилищно-строительных кооперативах.

Кооперативынаучились минимизировать затраты на содержание своих домов, при сохранениикачества обслуживания. Многие кооперативы ведут предпринимательскуюдеятельность и в этом направлении у них накоплен хороший опыт.

Данныйспособ управления предусматривает повышенный контроль над деятельностьюкооператива со стороны жителей дома.

Всеполучаемые средства ЖСК (обязательные платежи населения, дотации, доход отпредпринимательской деятельности, членские взносы) поступает только на дом.

Жителипривыкли и добровольно соглашаются на дополнительные расходы, направляемые дляулучшения условий проживания. При данном способе управления собственникиреализуют право на непосредственное управление жилищным фондом. По отношению ксохранности жилого дома это один из самых проверенных временем способовуправления.

Осуществляетсяреализация безопасности проживания и сохранности имущества (консьержные,охранная сигнализация и пр.).

ЖСКимеет возможность с согласия собственников сдать в аренду нежилые помещения сцелью извлечения дохода и направления средств на содержание дома. Почти во всехкооперативных домах, где есть свободные площади это реализовано.

Коммерческие управляющиеорганизации

Данныйспособ управления является самым не реализованным и малочисленным. Механизмыуправления находятся в стадии разработки и апробации. Требуются дополнительныеисследования. Этому способу управления присущи все выше перечисленные общиенедостатки.

Возможные преимущества

Пообъему управления может выступать альтернативной службой заказчика.

Возможноинвестирование собственных средств.

Приизменении существующих договорных отношений и создании одинаковых услугуправления коммерческие структуры могут стать одной из самых перспективных формуправления.

3.1. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬПОШАГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРЕДАЧЕ ПОЛНОМОЧИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМУПРАВЛЯЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотримряд пошаговых мероприятий по передаче полномочий профессионального управленияжилищным фондом и объектами озеленения и благоустройства Управляющей компанииимеющей лицензию. Мероприятия могут выглядеть следующим образом.

Необходимо:

— принятьрешение на уровне Собственника муниципального жилищного фонда и объектовинженерной инфраструктуры по вопросу передачи прав на профессиональноеуправление жилищным фондом; Управляющей компании (независимо от ееорганизационно правовой формы собственности) выбранной на конкурсной основе;

-оформить решение распоряжением администрации МО, либо лицом им уполномоченным;

-разработать регламент (Положение) о проведении конкурсного отборапрофессиональной Управляющей организации;

-объявить в средствах массовой информации о проведении конкурса;

-провести комиссионное обследование жилищного фонда передаваемого в управлениеУправляющей организации. В состав комиссии целесообразно включитьпредставителей Собственника, Управляющей организации и жилищной инспекции, сцелью получения объективной технической Монтаж объекта передаваемого вуправление организации имеющей лицензию на право управления;

-выполнить расчёт пообъектной сметы доходов и расходов по управлению,эксплуатации и техническому обслуживанию жилищного фонда передаваемого вуправление Управляющей компании;

-провести инвентаризацию наличия технической документации на передаваемые вуправление объекты;

-передать техническую документацию на жилищный фонд, придомовую территорию, иобъекты благоустройства и озеленения, передаваемые в Управление Управляющейкомпании. В случае её отсутствия, оговариваются сроки восстановлениянедостающей документации за счёт передающей организации, включающую Установкаграниц и составных частей каждой из квартир, собственники которых подписалисоглашение о долевом участии в расходах по содержанию мест общего пользования,в том числе порядковый номер квартиры, её расположение, площадь жилых комнат,оборудование (поэтажный план);

-оформить акт приёма-передачи жилищного фонда и объектов озеленения иблагоустройства в управление Управляющей организации;

-заключить договор о передаче прав на управление Управляющей организации;

-передать Управляющей организации список нанимателей, собственников жилыхпомещений с указанием реквизитов правоустанавливающих документов;

-передать Управляющей организации список собственников нежилых помещений (еслитаковые имеются) и возможные ограничения на их пользование, с указаниемреквизитов и правоустанавливающих документов, причём доля собственностимуниципального жилья должна быть заверена Комитетом по имуществу администрацииМО;

-передать Управляющей организации Установка объектов совместного пользования иограниченного совместного пользования, если таковые имеются;

-передать Управляющей организации данные (в табличной форме) о распределениимежду квартирами долей участия собственности и общих расходов на объектысовместного использования.

4. ХАРАКТЕРИСТИКА СРАВНИТЕЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИУПРАВЛЯЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СООТВЕТСТВИИ С ДЕЙСТВУЮЩИМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

Управляющаяорганизация

Дирекцияединого заказчика

Товариществособственников жилья (ТСЖ)

Жилищныйкооператив ЖСК (ЖК)

Коммерческаяуправляющая компания

СравнительныеМонтаж

1

2

3

4

Объектуправления

Жилищный фонд, ограниченный границамирайона

Жилой дом (в исключительных случаяхгруппа домов)

Жилой дом

Жилищныйфонд ограниченный рамками договора

Группадомов

Жилойдом

Преимущественныевиды собственности на недвижимое имущество, подлежащее управлению

Государственная

Муниципальная

ЧастнаяСмешанная

Частная

Смешанная

Частная

Частная.

Муниципальная

Государственная

Формауправления

Хозяйственноеведение

Оперативноеуправление

Договор

Устав

Договор

Устав

Договор

Договор

Доверительноеуправление

Организационно-правоваяформа управляющей организации

Коммерческаяорганизация

Государственноеили муниципальное учреждение

Казенноепредприятие или учреждение

Некоммерческаяорганизация

Некоммерческаяорганизация (потребительский кооператив)

Обществос ограниченной ответственностью

Акционерноеобщество

Прочие

Основныефункции при управлении жилищным фондом

1. Управление государственным илимуниципальным жилищным фондом (квартиры)

2. Управление общим имуществом вжилых домах

3. Предоставление нанимателям исобственникам жилищно-коммунальных услуг

4. Прочие функции

1. Управление общим имуществом жилогодома

2. Обеспечение собственников ЖКУ

1. Управление общим имуществом жилогодома

2. Обеспечение собственников и членовкооператива ЖКУ

3. Управление собственным недвижимымимуществом

1. Доверительное управление

2. Управление общим имуществом вжилых домах

3 Предоставление нанимателям исобственникам ЖКУ

Возможныеисточники финансирования деятельности

1. Бюджетные средства

2. Платежи населения

3. Платежи юридических лиц

4.Доходы от предпринимательской деятельности

1. Платежи населения

2. Членские взносы

3. Платежи юридических лиц

4. Бюджетные средства

5.Доходы от предпринимательской деятельности

1. Платежи населения

2. Членские взносы

3. Платежи юридических лиц

4.Доходы от предпринимательской деятельности

1. Платежи населения

2. Членские взносы

3. Платежи юридических лиц

4.Доходы от предпринимательской деятельности

Реальныеисточники финансовой деятельности

1. Бюджетные средства

2. Платежи населения

3. Платежи юридических лиц

1. Платежи населения

2. Членские взносы

1. Платежи населения

2. Членские взносы

3. Платежи юридических лиц

4. Доходы от предпринимательскойдеятельности (аренда)

1. Платежи населения

2. Платежи юридических лиц

Контрольдеятельности

Администрация МО или ее представитель(ДЖКХ, УЖКХ)

Административно-техническая инспекция

Жилищная инспекция

Земельная инспекция

ОВД (паспортный учет)

Военкомат (работа по призыву)

СЭС Пожарная инспекция

Ревизионная комиссия товарищества

Члены товарищества

Администрация МО (при наличиибюджетного финансирования)

Административно-техническая инспекция

Жилищная инспекция

Земельная инспекция

ОВД (паспортный учет) СЭС Пожарнаяинспекция

Ревизионная комиссия ЖСК

Члены ЖСК

Управление кооперации (при наличиибюджетного финансирования)

Административно-техническая инспекция

Жилищная инспекция

Земельная инспекция

Префектура ОВД (паспортный учет)

СЭС Пожарная инспекция

Общее собрание домовладельцев

Уполномоченное собственниками лицо

Администрация МО

Административно-техническая инспекция

Жилищная инспекция

Земельная инспекция

ОВД (паспортный учет) Военкомат(работа по призыву)

СЭС Пожарная Инспекция

Наличие нежилых помещений дляразмещения управляющей организации

Есть

Нет

Есть

Нет

Наличие нежилых помещений ууправляющей организации для размещения обслуживающей организации

Есть

Нет

Нет

Нет

Имущественная ответственностьуправляющей организации при неисполнении обязательств по платежам населения ибюджета

Есть

Есть

Есть

Есть

Возможность выбора обслуживающейорганизации

Есть

Есть

Есть

Есть, если управляется микрорайон ивыше

Возможность контроля качества иобъема предоставляемых ЖКУ

Есть

Нет

Нет

 

Возможность привлечениядополнительных внебюджетных денежных средств

Нет

Есть

Есть

Нет

Функциизащиты прав потребителей (нанимателе, собственников)

Не реализуется

Не реализуется

Не реализуется

Не реализуется

Возможностьсочетать функции управления и обслуживания

Нет

Есть

Есть

Есть

Ответственность по соблюдениюнормативов содержания и эксплуатации жилищного фонда при отсутствии финансированияв полном объеме

В полном объеме

В полном объеме

В полном объеме

Вобъеме договорных отношений

Ресурсосбережение

За счет средств бюджета

За счет средств товарищества

За счет средств кооператива

За счет средств домовладельцев ижителей дома

Оплата земельного налога

За счет платежей граждан за ЖКУ (нецелевое использование)

За счет членских взносов

За счет членских взносов

За счет платежей граждан за ЖКУ (нецелевое использование)

Возмещение денежных средствутраченных в связи с банкротством банка в котором был открыт расчетный счетуправляющей организации

Средства находятся в муниципальномбанке

За счет дополнительных членскихвзносов

За счет дополнительных членскихвзносов

За счет средств имущества управляющейорганизации

Возмещение комиссии за банковскоерасчетно-кассовое обслуживание

За счет платежей граждан за ЖКУ

За счет членских взносов

За счет членских взносов

За счет платежей граждан за ЖКУ

Возмещение задолженностей передресурсоснабжающими и обслуживающими организациями

Из бюджета Внебюджетные средстваадминистрации МО

За счет дополнительных членскихвзносов, либо за счет имущества товарищества

За счет дополнительных членскихвзносов, либо за счет имущества ЖСК

За счет имущества управляющейорганизации

Комиссионное вознаграждение ресурсоснабжающихи прочих организаций за сбор платежей населения управляющей организацией

Комиссионноевознаграждение за:

-теплоснабжение;

-водоснабжение;

-телевещание;

-радиотрансляцию

Комиссионноевознаграждение за:

-телевещание;

-радиотрансляцию

Комиссионноевознаграждение за:

-телевещание;

-радиотрансляцию

Комиссионноевознаграждение за:

-телевещание

-радиотрансляцию

Платежи граждан на капитальный ремонт

Частично осуществляются

осуществляются

Осуществляются

осуществляются

Накопления финансовых средств накапитальный ремонт

Не осуществляется

Не осуществляется

Не осуществляется

Не осуществляется

Финансирование капитального ремонтажилищного фонда

Из бюджета

Засчет платежей членов товарищества за ЖКУ

Засчет платежей членов ЖСК за ЖКУ

За счет платежей граждан за ЖКУ (взависимости от организационно правовой формы заказчика)

Оплата налога на добавленнуюстоимость (НДС) при реализации услуг по обеспечению технического исанитарного состояния дома

Оплачивается из средств подряднойорганизации

Оплачивается из средств подряднойорганизации

Подрядчиком не оплачивается

Оплачивается из средств подряднойорганизации

Льготы по единому социальному налогу

Нет

Есть

Есть

Нет

Землепользование

Реализовано

Не реализовано

Не реализовано

Не реализовано

Освобождение от исполненияобязанностей налогоплательщика по НДС

Не реализовано

Не реализовано

Не реализовано

Не реализовано

Участие населения в управлении

Не участвуют

Участвуют члены товарищества

Участвуют члены кооператива

Не участвуют

Представление интересов

Органов власти

Членовтоварищества

Членовкооператива

Собственныеинтересы юридического лица

5. ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА ВЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОМ ХОЗЯЙСТВЕ

5.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯМЕНЕДЖМЕНТА

5.1.1. Эволюциясоциально-экономических условий становления менеджмента

Менеджменткак система знаний о рациональной организации труда со своими законами,принципами, категориями сформировался сравнительно недавно — с конца XIX и началаXXвека. Но сам механизм менеджмента как система приёмов и правил повышенияэффективности человеческой деятельности существует, в сущности, столько же,сколько существует мир. Однако мир менялся. Вместе с ним менялись формы,способы, методы использования механизма менеджмента. На каждом историческомэтапе развития человечества механизм менеджмента наполнялся своим содержанием,отражающим особенности каждого из этих этапов.

Наполнениемеханизма менеджмента, независимо от видов человеческой деятельности оказываловлияние на развитие трёх основных факторов управления — это люди, техника иинформация.

Нельзяпостроить ни одну хоть немного эффективную систему управления без учётадействия этих факторов, с течением времени меняются только роль и удельный вескаждого из них. Изменение мира и углубление знаний о нём позволили людямразработать различные подходы и различный инструментарий повышенияэффективности своей работы. Поиски в этой сфере привели к формированиюразличных школ и теорий менеджмента.

Рассматриваяэволюцию механизма менеджмента, можно выделить два больших и неравных повремени периода:

1.Предыстория менеджмента — начиная с древнейших времён до конца XIX века.

2.Период признания менеджмента как науки и самостоятельной области исследования -последние сто с лишним лет.

Предысториюстановления менеджмента нельзя рассматривать как историю примеров удачныхрешений проблем управления. Хотя в этот период и не было системных исследованийпо управлению организацией, но во всём мире по довольно чётко продуманнымзаконам создавались и успешно функционировали достаточное количество различныхорганизаций.

Поискиэффективного механизма управления, характерные для предыстории менеджмента, вконце XVIIIи начале XIXвека дополняются целенаправленными экспериментами и внедрением прикладныхисследований. Всё это было вызвано требованием промышленной революции тогопериода, необходимостью использования новых методов организации производства ивведением иерархического принципа его организации. Именно в этот период сталдостаточно широко использоваться принцип разделения труда и такие функцииуправления как планирование, координация, стимулирование, контроль и другие.

Нарядус осуществлением практических мер по поиску, нахождению и использованиюнаиболее эффективных инструментариев повышения эффективности работы впредыстории менеджмента принимались также важные шаги по обобщению знаний обуправлении.

Наибольшийвклад в разработку проблем управления в период предыстории менеджмента внесвеликий английский экономист Адам Смит. А. Смиту принадлежит заслуга в научномобосновании системного эффекта при организации производственного процесса и вэтом отношении его можно считать предтечей научного менеджмента, который и досегодняшнего дня не потерял свою актуальность.

Получилвсемирную известность и не потерял своего значения и до нашего времени егоподход к специализации и кооперации производственного процесса и достижения наэтой основе системного эффекта, обеспечивающего резкое повышениепроизводительности труда.

Р. Оуэнпервым в мире применил систему морального стимулирования труда. Егоэксперименты были по-своему феноменальны, они сделали уникальный прорыв в сутичеловеческого восприятия процесса труда и роли управления

В 1950- 2000 годы происходят и продолжают происходить революционные процессы в сфереуправления. Наступает пост капиталистическое общество, в котором происходитустаревание капитализма и падение коммунизма. Где нет ни капиталистов, нипролетариев. Главным фактором становятся знания. Физический, ручной труд всёбольше вытесняется интеллектуальным трудом, а знания становятся главнымресурсом производства, ключом к личностному и материальному успеху.

Традиционныефакторы производства, такие как природные ресурсы, техника, технология и другиене исчезли, но стали второстепенными. Господствующими становятся те знания,которые можно применять систематически и целенаправленно, знание превращается всилу.

Такаяэволюция в обществе приводит к революции в сфере управления. Это проявляется втом, что качественно меняются основные параметры управления организацией.Рассмотрим динамику развития технического процесса, идущих одновременно спериодом становления и развития менеджмента:

1.Промышленный переворот (20-30 и 80-90 годы XIX века):

— Техническаябаза: паровая и хлопкоочистительные машины, бессемеровский процесс выплавкистали, вулканирование резины, и другие промышленные технологии;

-Инфраструктура для развития промышленности: национальная система железныхдорог, система каналов, телеграф, и так далее;

-Формирование общенационального рынка;

-Возникновение исторически удачных и действенных форм социальной организации -делового предприятия (фирмы);

-Конкуренция — как форма подавления (разорения) или поглощения соперника.

2.Эпоха массового производства (первые три десятилетия XXвека):

-Внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижениестоимости товаров;

-Малонасыщенный рынок;

— Формаконкуренции — предложить стандартизированный продукт по самой низкой стоимости:чем ниже стоимость, тем больше массы товаров — тем больше шансов выиграть;

3.Эпоха массового сбыта (30-50 годы XX века):

— Насыщениеспроса;

-Переход от стандартной продукции к дифференцированной;

— Сменапроизводственной ориентации на рыночную;

— Новыезадачи менеджмента: видение менеджмента не только изнутри фирмы, но и извне,усиление роли внешней среды;

-Государственное регулирование экономики.

4.Постиндустриальная эпоха (начиная с 60 годов XX века):

— Новоекачество жизни — не только удовлетворение первичных потребностей (массовоепроизводство), обеспечение выбора (массовый сбыт), но и высокий уровеньблагосостояния, высококачественные товары и предметы роскоши, индустрия досуга,туризм и так далее.

-Новые условия производства — быстроизменяющиеся Профессиональный прорывы, огромныевклады в НИОКР, увеличение неопределённости внешней среды;

-Растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей,вторжение иностранных конкурентов, меняющаяся трудовая мораль, всё большаянехватка ресурсов;

-Смещение социальных приоритетов и концентрация внимания на такие негативныеявления, как загрязнение окружающей среды, обман потребителя через нечестнуюрекламу, манипуляция поведением потребителя методом организованного устареваниятоваров и так далее.

Промышленнаяреволюция 1770-1880 годов положила начало созданию первых инженерных, агрономическихи горных школ. Издание «Энциклопедий» и Дени Дидро и Жаном, Асамбером положилиначало систематизации и целенаправленности применения знаний.

ПервыеПрофессиональный школы и «энциклопедия» сделали секреты ремёсел общедоступными.«Практический опыт они смогли преобразовать в знания, практическое обучение — вучебники, секреты — в методологию, а конкретные действия — в прикладную науку».Применение полученных зданий в тысячах мелких ремесленных мастерских былонеэффективно, что привело к возникновению заводов и фабрик.

Созданиекрупных заводов и фабрик требует крупных капиталов, в связи, с чем быстро сталразвиваться процесс формирования класса капиталистов и собственников.

Крупныезаводы и фабрики требуют большого числа рабочих. Возникает новый класс — класспролетариев. Система капитализма стала развиваться на базе двух классов:капиталисты и рабочие.

Промышленнаяреволюция XIXвека всё больше вытесняла живой труд из процесса производства, заменяя еготрудом машин и механизмов. Рационализация производства и повышениепроизводительности труда за счёт специализации и кооперации стало знамениемвремени. Именно в этот период появилась масса талантливых инженеров,исследователей и промышленников, заслугой которых являлась разработка,внедрение в массовое промышленное освоение механизма научного менеджмента.

5.1.2. Механизм научногоменеджмента

Однойиз наиболее ярких фигур того времени был Фредерик У. Тейлор (1856-1915 гг.).

В 80-хгодах Д. Тейлор применил знания к организации труда и создал новую системузнаний — научный менеджмент, что привело к резкому повышению производительноститруда, происходит формирование среднего класса. Формирование системы научногоменеджмента было исторически обусловлено. Период 1880 — 1950 годов обозначенкак революция в производительности труда.

Американскогоинженера — механика Ф. Тейлора справедливо называют отцом научного менеджмента.Разработка научного менеджмента началась с серии экспериментов. Тейлор спомощью секундомера разделил операции подрезки чугунных чушек на отдельные операции,поручив выполнение этих операций самым расторопным рабочим. Разделив этиоперации на отдельные элементы, Ф. Тейлор определял продолжительность каждогоиз них и в итоге выводил средние нормы, которые в последствии распространялсреди рабочих.

Результатыоказались поразительными: производительность труда выросла в 3-4 раза, азаработная плата — на 60%. Это было достигнуто не за счёт интенсификации труда,а, прежде всего — за счёт его рационализации. Была проведена серия другихэкспериментов в этом направлении. Они позволили Ф. Тейлору определить двапервых его знаменитых принципов менеджмента:

1.Менеджер на основе научного подхода к организации процесса производства долженнайти наиболее эффективные методы выполнения производственных операций «самым лучшими самым дешёвым способом».

2.Менеджер должен, руководствуясь научными критериями, отобрать тех рабочих,которые по своим профессиональным и личностным качествам могут наилучшимобразом выполнить данную конкретную производительную операцию. Менеджер долженобеспечить сотрудничество между администрацией компании и рабочими, для чеговыгода, полученная от роста производительности труда, должна быть поделенамежду этими двумя сторонами, необходимо ввести сдельную оплату труда,обеспечивающую справедливое вознаграждение за наивысшие показатели в работе.Такую систему Ф. Тейлор называл менеджментом инициативы и поощрения.

3.Менеджер должен взять на себя часть ответственности за эффективность трударабочих, так как от того, насколько менеджеры смогут обеспечить рабочимнормальные условия труда, выработают обоснованные нормы, инструкции, расценки ит.д. зависит производительность труда. Ф. Тейлор говорил даже о том, чтоответственность должна делиться пополам. В связи с этим он указывал нанеобходимость наличия «функциональных мастеров».

Реализуясвои принципы на практике, Ф. Тейлор столкнулся с довольно серьёзнымконфликтом, так как внедрение таких принципов, в конечном счете, приводило кнеобходимости сокращения рабочих. Определяя очевидную цель менеджмента, онписал, что она заключается в том, чтобы обеспечить максимальное процветаниепредпринимателя с одновременным обеспечением максимального процветания каждоготрудящегося.

До Ф.Тейлора считалось, что ответственность за производительность труда лежит на рабочем.Внедряя свою систему менеджмента, Ф. Тейлор сделал новый, очень важный длярациональной организации производства вывод о том, что эта ответственностьлежит не только на менеджере.

К числуярких, внесших существенный вклад в развитие механизма научного менеджмента,относятся и Генри Л. Гантт, Фрэн и Лилиан Гилберты.

ЗаслугаГантта в том, что он совместно с Тейлором достаточно чётко для своего времениобосновал роль научного анализа для решения проблем менеджмента. В частности,он утверждал, что менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнутьтакому же тщательному анализу, как химики и биологи.

Л.Ф.Гилберты достигли феноменальной точности и детализации. С помощью кинокамеры испециально изобретённой Френком микромером (кинокамера в сочетании с микрохронометром), которым с точностью до 1/2000 стали измерять трудовые операции иизучать и фиксировать интервалы. Одной из их заслуг стало то, что путём анализаэтих операций с последующим синтезом апробировались множество вариантов донахождения наиболее эффективного способа их выполнения.

Ещеодним из основоположников научного менеджмента можно назвать ХарриннгсонаЭмерсона (1835-1931 гг.). Как инженер-консультант X. Эмерсон много работал надрешением проблем основательной реорганизации компаний на которых использовалсистему калькуляции затрат, внедрения учёта и премиальной заработной платы. Зазаслуги подобного рода X. Эмерсон получил заслуженную известность первого «инженерапо эффективности», сделавшего эффективность подлинной философией. Его книга«Двенадцать принципов производительности» (1913 г.) до настоящего времени непотеряла своей актуальности.

Выдвигая свои двенадцать принципов, X.Эмерсон основывался на четырёх базовых идеях:

— Этипринципы присущи всем формам жизни.

— Онивырабатывались в течение миллионов лет и поразительно эффективны.

-Человеческая деятельность поразительно неэффективна по сравнению сэффективностью природной деятельности и равна примерно 15% потенциала человека,данного ему от природы.

— Труддля человека должен быть не проклятием, а благом.

Двенадцатьпринципов эффективности X. Эмерсона

Принцип первый:

Компаниядолжна иметь сформированные идеалы, цели своей деятельности и ясно обозначенныезадачи персонала. Особенно важно чётко определить назначение компании, менеджердолжен доводить назначение организации до каждого работника, оно должно бытьвезде и у всех на виду.

 

Принцип второй:

Наличиездравого смысла, без которого организация не имеет ни идеалов, ни чёткойструктуры. Под здравым смыслом здесь имеется ввиду не только житейскаясметливость. X.Эмерсон призывает иметь мужество признавать реальность происходящего вкомпании, находить просчёты, ошибки и решительно их устранять.

 

Принцип третий:

Наличиеэкспертного совета — не полагаться только на собственное мнение, умениеинтуицию. Приглашать профессионалов.

 

Принцип четвёртый:

Дисциплинане как подчинение, а как сотрудничество. «Ни одна пчела не подчинена другой»«Нужен дух улья».

 

Принцип пятый:

Честноеведение дела — создание «климата справедливости». Для этого руководитель должениметь три важных человеческих качества:

-Понимание особенности интересов всех сотрудников;

-Творческое воображение;

-Чувство справедливости, паритет между оплатой и производительностью.

 

Принцип шестой:

Введениепрямого, адекватного и постоянного учёта. X. Эмерсон исходит из того, чтони один менеджер не может знать, насколько эффективен труд работника, если нетсоответствующих нормативов расходов сырья, энергии, ставок оплаты и т.д.Наличие таких нормативов — необходимое условие эффективной работы.

 

Принцип седьмой:

Диспетчеризация- календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движенияжелезнодорожных поездов.

 

Принцип восьмой:

Стандартыи графики, отражающих данный набор правил или предписаний.

 

Принцип девятый:

Стандартныеусловия — не опираться на Профессиональный условия, унаследованные отневежественного и неэффективного прошлого и не перескакивать в будущее, асоздавать современные стандартные условия, чтобы не создавать аварийныеситуации.

 

Принцип десятый:

Стандартизацияопераций — для этого нужны:

-Умственные способности;

— Силаволи;

-Организационные навыки.

 

Принцип одиннадцатый:

Письменныенормативные и практические инструкции — пособия для обучения персонала ипоследовательного совершенствования выполнения заданий.

 

Принцип двенадцатый:

Вознаграждениеза эффективный труд: отметить особо высокие результаты, не максимальныефизические, а комбинации интеллектуальных и физических усилий.

Весьмеханизм научного менеджмента направлен на поиски резерва повышенияэффективности работы в пределах производственных процессов, это поиск резервовна инженерном уровне. Однако очевидно, что производственные процессыпредставляют лишь одну, пусть достаточно важную, сторону функционирования любойкомпании. Компания может существовать только в том случае, если, кромепроизводства, она занимается и коммерцией, и финансированием, и защитой своихправ и имуществом, и множеством других форм деятельности.

Отсюдаследует, что менеджмент как система управления компанией будет ограниченным,если поиски эффективности работы будут проводиться лишь на производственномуровне. Представители административной школы менеджмента, так же как и научногоменеджмента исходят из того, что эффективная работа любой компании зависит от того,в какой мере её менеджеры смогут найти рациональные принципы организации даннойкомпании.

Научныйменеджмент имеет свои достоинства и недостатки.

 

Достоинства:

1.Получил подтверждение тезис о значении высокой оплаты труда;

2. Былипроведены научные исследования процессов выполнения различных работ и задач;

3. Былапродемонстрирована важность отбора и обучения работников.

 

Недостатки:

1. Неучитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работников;

2. Непризнавались различия между индивидами;

3.Менеджеры, как правило, низко оценивали уровень профессионализма рабочих иигнорировали их идеи и предложения.

5.1.3. Механизмадминистративного (классического менеджмента)

Наиболееярким представителем административного менеджмента был французский промышленники учёный Анри Файоль (1841-1925 гг.).

А.Файоль систематизировал достижения своих предшественников в области менеджментаи впервые разработал теорию менеджмента, охватывающую все основные сферыдеятельности компании. Кроме того, А. Файоль одним из первых выделил и описалуправленческую деятельность как самостоятельную сферу исследования. Его теорияменеджмента была настолько убедительной и заслужила такое общее признание, чтоеё стали называть классической. Файоль изучал и описывал основные функциименеджмента, что на любом уровне существуют административные функции.

Выделяяосновные составляющие теории менеджмента А. Файоля можно говорить о трёхсторонах этой теории:

1.Любая компания представляет собой единый организм, живущий по своим законам.Характерной чертой каждой компании является наличие шести видов деятельности:

-Техническая (технологическая) деятельность;

-Коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

-Финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);

-Защитная деятельность (защита собственности и личности);

-Бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки,статистика);

-Администрация (воздействие на персонал).

2.Реализация каждого из этих шести видов деятельности имеет свою логику ипредполагает выполнение пяти управленческих функций:

-Планирование;

-Организация;

-Распорядительство (командование);

-Координация;

-Контроль.

3. Наоснове анализа основных сфер деятельности организации разработки основнойфункции управления этими сферами А. Файоль впервые разработал целостныймеханизм повышения эффективности деятельности организации. Этот механизмфранцузский учёный представил в виде 14 принципов менеджмента.

 

Принципыуправления Анри Файоля.

1.Разделение труда.

— Специализацияявляется естественным порядком вещей. Целью разделения труда являетсявыполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству, при тех же усилиях.Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны бытьнаправлены внимание и усилия.

2.Власть-ответственность.

— Власть есть право отдаватьприказ, сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности,то есть без санкции — награды и наказания, сопровождающих её действие. Всюдугде действует власть, возникает ответственность.

3.Дисциплина.

-Дисциплина предполагает послушание, уважение к достигнутым соглашениям междуфирмой и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должнооставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина такжепредполагает справедливо применяемые санкции.

4.Единоначалие.

-Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5.Единство направления.

— Каждая группа, действующая врамках одной цели, должна быть объединена единым планом, и иметь одногоруководителя.

6.Подчинённость личных интересов общим.

-Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать надинтересами компании или организации большого масштаба.

7. Вознаграждение персонала.

— Для того, чтобы обеспечитьверность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату засвою службу.

8.Централизация.

— Как и разделение труда,централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующаястепень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией идецентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучшиевозможные результаты.

9.Скалярная цепь.

— Скалярная цепь — это ряд лиц,стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокоеположение в этой цепочке, — вниз, до руководителя нижнего звена. Было быошибкой отказываться от иерархической системы без определённой необходимости вэтом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда онананосит ущерб интересам бизнеса.

10.Порядок.

— Место для всего и всё на своёмместе.

11.Справедливость.

— Справедливость это сочетаниедоброты и правосудия.

12.Стабильность рабочего места для персонала.

-Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственныйруководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чемвыдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за место.

13.Инициатива.

— Инициатива означает разработкуплана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт силу и энергию.

14.Корпоративный дух.

— Союз- это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Междуавторами механизма научного менеджмента и создателями административного(классического) менеджмента есть существенная разница. Представителиклассического направления развития менеджмента идентифицировали, выявляли общиепринципы менеджмента и показали, что их можно рационально использовать во всехсферах деятельности компании, другими словами, результат системного эффектаможно и нужно получить не только в рамках производственной, но и в другихсферах деятельности организации.

5.1.4. Механизм рациональнойбюрократии

Новыйэтап в развитии механизма менеджмента связан с именем учёного Макса Вебера(1864 -1920 гг.).

М.Вебер не был профессиональным менеджером и не писал специальных работ поменеджменту. Особое место в работах М. Вебера занимает разработанная им системарациональной бюрократии.

Впонимание существа бюрократии необходимо внести ясность.

Во-первых,любоеуправление должно быть бюрократическим, основанным на «бюро», то есть органе, и«крато», то есть власти. Поскольку любое управление невозможно без употреблениявласти, то, очевидно, что не может быть менеджера без бюрократии.

Во-вторых,бюрократияможет быть разной. В одном случае она может быть научно обоснованной,рациональной, эффективной, а в другом, наоборот, — негативной, плохоорганизованной, стихийной тормозящей развитие и т.д. В обыденном сознанииименно такой и воспринимается бюрократия, чаще называемая бюрократизмом.

Бюрократизмв свою очередь, имеет две формы проявления:

-Бюрократизм как плохо, непрофессионально организованная система, обусловленнаярядом причин — многоступенчатая иерархическая пирамида, слабо проработанныеинструкции, служебные обязанности.

-Бюрократизм как одна из форм преступной деятельности, когда чиновники вкорыстных целях задерживают прохождение документов, тормозят те или иныепроцессы.

Бюрократическаясистема, разработанная М. Вербером, представляет собой рациональную модельпостроения организации, некая идеальная схема организационной конфигурациикомпании, в которой можно и нужно обеспечить условия для максимально разумногоповедения человека. Организация, построенная по Монтаж отопления рациональной бюрократии,является, прежде всего, универсальной, по этой Монтаж отопления можно строить практическивсе организации.

Точность,скорость, отсутствие неопределённости, чёткое делопроизводство, непрерывность,благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членамиорганизаций и сокращение затрат труда и материалов — всё это доведено досовершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в её форме, гдестрого проводится единоначалие.

М.Вербер, разрабатывая модель бюрократической организации, полностьюруководствовался механизмами научного менеджмента. Так, разделение труда впроцессе производства и его специализация на уровне управленческой деятельностипозволяет чётко определить задачи и обязанности каждого, выделить узкихспециалистов, ответственных за свой конкретный участок. Это, в свою очередь,позволяет идеальным образом построить пирамиду иерархической власти и чёткоустановить ответственность перед вышестоящим начальством в пределах должностныхобязанностей.

Иерархическаяпирамида власти позволяет внести систему управления необходимую рациональность,когда у человека только один начальник, имеются выработанные и написанныеправила, инструкции, единообразие в выполнении заданий, недопустимостьотклонений и вольностей.

Весьмеханизм построения бюрократической организации М. Вербера зиждется на шестиего основных принципах — рациональная организация должна быть представлена как«идеальная бюрократия», которая строится на основе цепочки: специализация -иерархия — рациональность — карьера — административная эффективность.

Специализация.

Формальноеразделение труда в организации, чёткое разделение задач и обязанностей,использование узких специалистов, ответственность за выполнение обязанностей.

Иерархия.

Руководствои подчинение по вертикали, власть и авторитет, должности, ответственность передвышестоящим начальством в пределах должностных обязанностей.

Рациональность.

Руководствопосредством правил, инструкций, единообразие в выполнении заданий,недопустимость отклонений и «вольностей».

Идеальныйруководитель.

Объективность,беспристрастность (никаких чувств, личных симпатий и антипатий),справедливость, здоровый «формализм» в работе.

Карьера.

Возможностьпостоянного продвижения по службе и повышения оклада. Основа продвижения -техническая квалификация, стаж работы.

Административнаяэффективность.

Результаткомпетентности, точности, устойчивости, строгость дисциплины, надёжности людейи организации в целом.

Бюрократическаямодель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять бездетальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотяразличные организации и имеют много общего, во многих важных характеристикахони существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектированииорганизации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

5.1.5. Современные методыменеджмента

Следующийпрорыв в управленческой мысли, состоял в зарождении школы «человеческихотношений» на рубеже 30-х годов. В 40-60 годы это направление было продолженоразвитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру этобыло не что иное, как использование достижений психологии и социологии — наук очеловеческом поведении в управлении.

Всоветской теории и практике ничего, кроме жесткого отпора «проискам» буржуазнойидеологии в области налаживания «человеческих отношений», это не вызывало, апопытки отдельных ученых апеллировать к разуму привели лишь к разгромусоциологии и остановили ее применение в управлении. Это наряду с недооценкойпсихологических аспектов поведения в реальных организациях нанесло управлениюорганизациями огромный ущерб, который до сих пор отнюдь не восстановлен.

Новыйрывок в управленческой мысли — развитие современных количественных методовобоснования решений в 50-60 годы — оказался прямым следствием примененияматематики и компьютеров управлении. В нашей стране в этот периодэкономико-математическое движение было особенно сильным, оно оказало большое ив целом положительное влияние на экономическую и управленческую мысль, хотя ине было лишено серьезных иллюзий и значительных недостатков.

Именно«количественная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечениеположений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих,интегрирующих сложные явления, — к управлению, что по прошествии времениспособствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников «наукиуправления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческихотношениях, организациях и обществе.

Нарубеже 1970 годов переломный для всей управленческой мысли явилась четкосформулированная идея о том, что организация — это открытая система, котораяприспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, иглавные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне-ее.

Семидесятыеи восьмидесятые годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типамисреды и различными формами управления. Однако и этот переход универсализма к«ситуационному подходу», сравнимый с переходом от плоскости к трехмерномупространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереофоническимзвуком, в российской управленческой мысли, находившейся, как и все общество взастое, к сожалению, прошел почти незамеченным.

Десятилетие80-х годов ознаменовалось новым прорывом — неожиданным для многих американцевоткрытием значения «организационной культуры» как мощного инструментауправления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многиеамериканские теоретики склонны ставит культуру по силе воздействия на людейвровень с организацией как управленческим инструментом. И у нас в странеобнаружили, что главный потенциал и в то же время главная опасность дляпрогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, вкультуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.

Важнопонять, что иерархическая организация, культура, рынок — явления сложные. Этоне просто инструменты управления. В живых, реальных хозяйственных и социальныхсистемах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдаетсяприоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, обликэкономической организации общества.

Корнемадминистративно-командной системы традиционного советского общества былаиерархия, носившая, так сказать, всеобщий характер. Все имело какую-то линиюподчинения, вышестоящую инстанцию, а полномочия высшей исполнительной властибыли практически ничем не ограничены.

Нопараллельно с этим советское общество активно использовало и жесткую культуру вкачестве мощного средства воздействия на своих членов. Через идеологию,членство в партии, под влиянием средств массовой информации, образования,поддерживаемых традиций и привычек люди постигали многочисленные «можно» и«нельзя», контролируемые, прежде всего партократией. Они либо придерживалисьих, либо входили в конфликт с официальной системой.

Рыноккак универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь при этом всяческиподавлялся, использовался почти исключительно для торговли предметами потребления.Экономические методы управления применялись в четких рамках иерархическихсистем. И все это рынок в своем естественном мощном состоянии существовал втеневой экономике, которая попутно строила свои иерархические отношения вскрытых антиобщественных, коррумпированных структурах, формировала негативныекультуры, деформирующие сознание людей, их социальные отношения.

В 80-егоды административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришлив очевидное противоречие с требованиями развития производительных сил иобеспечения прав человека в нашей стране.

Вусловиях научно-технической революции новая технология и организацияпроизводства выводят передовые страны на такой принципиально иной уровеньудовлетворения экономических потребностей отдельных личностей, что это ужематериальная база для достижения реальной экономической свободы в жизнибольшинства людей. Пусть это касается не всех стран и не людей, пустьсуществует на фоне большого социального неравенства, однако качественный скачокуже произошел. Реальная техническая возможность дать людям в массовых масштабахчеловеческие условия существования — материальные и социальные, — избавить ихот участи «сырого материала эксплуатации», сделать их свободными ужесуществуют.

Ночтобы использовать открывшиеся возможности, нужно, как показывает опыт многихстран, и традиционных, и новых лидеров мирового развития, — иметь адекватнуюэтому систему управления и культуру, которые способны обеспечитьпроизводительность, эффективность, динамичность, адаптивность производства кразнообразным требованиям потребителей, поставщиков, изобретателей и т.д.Только рынок как средство управления экономикой по своей природе обладает такимпотенциалом. Иерархия, организация — это рациональные средства внесениястабильности, регламентированности в хозяйственную и иную деятельность. К томуже рынку и иерархии соответствуют разные культуры, часто порой почтипротивоположны по своей сути.

Начавшаясяв начале 90 годов радикальная перестройка хозяйственного уклада как раз состоитв кардиальном структурном изменении, основанном на том, что рынок как продуктправового государства и хозяйственная реальность и как инструмент управления(точнее, даже самоуправления) на уровне общественного производства в целомзанял главенствующее место в нашей общественно-экономической системе. Именно онопределил сущность хозяйственного уклада нового общества, его внешнюю среду.

Теперьуже товарно-денежные отношения стремятся приобретать всеобщий характер, иобщество вполне резонно стремится ограничивать этот процесс в некоторых сферах(образовании, культуре науке и т.д.).

В 90годы в мировом менеджменте проявился ряд новых тенденций менеджмента, связанныхс необходимостью углубления адаптации предприятий к меняющейся внешней среде.Первая из них связана с всеобщим распространением стратегического управлениякак современной формы объединения разработки долгосрочных планов предприятий вменяющейся конкурентной среде с внутренними организационными механизмамиподчинения всей деятельности реализации принимаемых стратегий:

Vision- образ предприятия в будущем;

Mission- главная задача, определяющая само его назначение;

Benchmarking — целевые ориентиры деятельности, не уступающие показателямпередовых фирм,

Этипонятия теперь постоянно на слуху у тех, кто занимает ответственные должности ввысшем звене корпоративного менеджмента.

Втораятенденция 90-х годов связана с дальнейшей глобализацией экономики, быстроохватившей Россию. Экономика всех без исключения развитых стран становитсяоткрытой, доступной практически для любых товаров и услуг, где бы они нипроизводились. Повышается роль международной конкуренции. Все это ставит многоновых вопросов перед руководителями предприятий.

Важнейшиеиз них:

— чтоесть общее и особенное в управлении?

— какиезакономерности, формы и методы управления являются универсальными, а какиедействуют в диапазоне конкретных условий?

— какнаилучшим образом выполнить функции управления?

— в чемсостоят особенности национального стиля в управлении, в организационномповедении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов?

— какбыстрее приспособиться к местной среде.

Третьяособенность, как это ни парадоксально, связана с некоторым возвратом к прошлому- осознанием значения материальной, технологической базы современногопроизводства и оказания услуг. Это вызвано не только фантастическипрогрессирующим применением компьютеров и компьютерных сетей в управлении,усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, сповышение роли производительности и качества для победы в конкуренции, но истремлением перестроить процессы производства и управления, саму технологиюведения бизнеса на более рациональной основе.

Широкораспространилось понятие «реинжиниринг», охватывающее совокупность методов и подходов,соответствующих цели рациональной перестройки процессов, происходящих вдеятельности предприятий. Однако параллельно с этим наблюдается и углубление в90 годы демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, восуществлении управленческих функций, в собственности.

Этаидея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развивавшаяся теоретиками 50-60-хгодов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольновяло. Эти американский менеджмент отличался от европейского и японского. Носегодня демократизация управления, участие в управлении — это реальность повсему миру. Уже общепризнанно — и в Европе, и в Японии, и в США, — что задемократизированными формами управления будущее.

Измененияв сфере бизнеса, в условиях ведения хозяйственной деятельности, являютсяпредвестниками менеджмента начала XXI века. В России изменения в экономической и социальнойсреде, в характере хозяйственной деятельности, в природе организаций запоследние пять лет оказались весьма специфическими, однако, суть изменений втребованиях к менеджменту оказалась та же, что и на Западе, — адаптацияк быстрым переменам в деловой среде, в природе организаций и в деятельностименеджеров.

5.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙНАПРАВЛЕННОЙ НА УСПЕХ

Вкультуре развитых стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятиембизнес. Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли путемсоздания и реализации определенной продукции или услуг. Управление организациейуправляющей жилищным фондом также должно быть направленно на получение прибылипутем обеспечения потребителей (население) качественными жилищными икоммунальными услугами. Важно понять, что управление, менеджмент сочетает всебе науку, опыт, опыт, ноу-хау, приумножаемые управленческим искусством.

Слово -management стало термином науки и, стало быть, под этим словом и втеории, и на практике все понимают — управление деловой организацией.Управление организацией управляющей жилищным фондом в наше время представляетсобой сложную работу, которую, нельзя выполнять успешно, руководствуясьпростыми заученными формулами.

Руководительуправляющей организации должен сочетать понимание общих истин и значимостимногочисленных вариаций благодаря которым ситуация отличается одна от другой.Кроме того, руководитель должен понимать, что же такое успех управляющейорганизации и его компоненты — эффективность и производительность. Для тогочтобы руководить организацией ориентированной на успех необходимо определитьнекоторые критерии основ менеджмента. Первое, что же такое организация сегодня?Некая группа, которая должна соответствовать нескольким обязательнымтребованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

Наличие,по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

Наличие,по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния илирезультата), которую принимают как общую все члены данной группы.

Наличиечленов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь желаемой целивместе.

Соединивв одну эти существенные Монтаж , мы получаем важное определение:

Организация- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется длядостижения общих целей организации.

Внутренниесоставляющие организации это:

— цели;

-стратегия;

— структура(организации в целом и подразделений);

-технология;

-внутриорганизационные процессы, процедуры и нормы принятия решений; нормы иформы коммуникаций;

— кадры(персонал);

-организационная культура;

Всамой организации также существуют различные виды управления:

— управлениепроизводством (оперативное управление);

-управление маркетингом;

-управление финансами;

-управление персоналом.

Управлениеорганизацией — это процесс планирования, организации мотивации и контроля,необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, то естьменеджмент организации — это процесс становления и достижения целей, с помощьюпривлечения и использования человеческих ресурсов посредством осуществленияпяти основных функций:

-планирование;

-организация;

-работа с персоналом;

-руководство;

-контроль;

Все этифункции направлены на повышение мотивации персонала предприятия.

Вуправлении, как и в производстве широко применяется такая функция какразделение труда, специализация и комбинирование различных управленческих школ.Рассмотрим шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложностиуправления организацией в целом.

1.Объём управленческой работы невелик, сложность управленческий действийневысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственныефункции (бригадир, глава семейного предприятия).

2.Объём управленческой работы требует выделения специального работника,освобожденного от производственных функций (мастер, начальник участка,руководитель малого предприятия).

3.Объём работы по управлению возрастает на столько, что возникает необходимостькоординации деятельности этих специальных работников, возникает линейнаяиерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

4.Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализацииуправленческих работников на выполнение отдельных функций, в управлениипоявляются специалисты: плановики, учетчики, контролёры.

5.Объём работы по общим функциям и число работников, занятых специальнымиработами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимостьв начальнике для специалистов (главных бухгалтеров и т.д.).

6.Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединенияфункциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководствостановится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все этистадии существуют в природе управления организацией одновременно и имеютопределённое организационное оформление в виде различных должностей иструктурных подразделений. Прежде чем современный менеджмент стал таким, какойон есть сейчас, он прошёл не одну стадию своего развития и приобрелкачественные изменения. Однако в российской управленческой мысли конца 80-хгодов главное значение приобретало избавление от стереотипов административнойсистемы, уходящих в недалекое прошлое.

Вдумываясьглубже в ее суть, руководители многих предприятий отказались отидеологизированных постулатов советской «управленческой цивилизации»бюрократического толка, которая проявила свою историческую несостоятельность.

Учитываяразличные течения менеджмента можно отметить, что человечество выработало всеготри принципиально различных инструмента управления, то есть воздействия налюдей.

Первое — это иерархия, организация, гдеосновное средство воздействия — отношения власти подчинения, давление нечеловека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальныхблаг и т.п.

Второе — культура, то есть вырабатываемыеи признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы,установки шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себятак, а не иначе.

Третье — это рынок равноправных отношенийпо горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношенияхсобственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Желаниедобиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех,необходимо понять, что же такое успех. Размер предприятия, его прибыльность невсегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализацииопределенных целей, следовательно, организация считается добившейся успеха,если она добивается своей цели.

Составляющимиуспешность организации являются следующие критерии:

— выживание;

— результативность иэффективность;

— производительность;

— практическая реализация.

Рассмотрим,из чего состоят вышеуказанные критерии.

Выживание. Для того чтобы остаться сильнымии чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять своицели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешней среды.

Результативность иэффективность.Чтобы бытьуспешной в течение длительного времени, чтобы выжить и достичь своих целейорганизация должна быть как эффективной, так и результативной.

Производительность. Результативность, в том смысле,что «делаются правильные вещи», являются чем-то неосязаемым, что трудноопределить, особенно если организация неэффективна. Но эффективность обычноможно измерить и выразить количественно, поэтому можно определить денежнуюоценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называетсяпроизводительностью, которая выражается в количественных показателях.Производительность это — отношение количества единиц на выходе к количествуединиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше еепроизводительность.

Практическая реализация. Это один, из самых важныхмоментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим обуправлении организацией ориентированном на успех. Управленческие решения, какбы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкрепленыисследованиями, представляют собой лишь идеи, мысли. А цель управления — этовыполнение реальной работы, реальными людьми.

Успешнымрешением считается такое решение, которое реализуется практически -превращается в действие — результативно и эффективно.

Перваяпроблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитываяна ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Нотак как все организации имеют много общих характеристик, то существует модельфакторов влияющих на успех организации. Монтаж отопления, хотя и не очень точны,оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самойорганизации, и между организацией и окружающим миром. Возможно, такжеопределить в целом общий процесс управления, применимый ко всем организациям.

Хотяобобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком ужнеточна, чтобы применяться безоговорочно, поэтому при исполнении управленческихфункций в организации ориентированной на успех следует принимать во вниманиеразличия между организациями, которые называются ситуационными переменами, ираспадаются при этом на две основные категории: внутренние и внешние перемены.

Внутренниеперемены являются характеристикой самой организации. Это цели организации,ресурсы, размер, структура, горизонтальное и вертикальное разделение труда илюдей, использование мотивации и применение современных методов менеджмента.Эти перемены в различной степени контролируемы. Они являются результатомуправленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто вэтой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемыеруководством организации в отношении внутренних переменных, определяют,насколько результативна, эффективна и производительна, будет данная организацияпо сравнению с другими.

Внешниепеременные, являются факторами внешней среды, находящимися вне организации,которые также оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменнымследует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологий,социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения.Хотя они и находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремитьсясделать так, чтобы компании реагировали бы на факторы и изменения в конкретнойвнешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха.

Функциипроцесса управления состоят из четырех взаимосвязанных функций:

— планирование;

— организация;

— мотивация;

— контроль.

Функцияпланирования предполагает решение о том, каким должны быть цели организации ичто должны делать члены организации, чтобы достичь своих целей.

Посути своей, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Гдемы находимся в настоящее время?

2. Кудамы хотим двигаться?

3. Какмы собираемся сделать это?

Отвечаяна эти вопроса, руководители должны оценивать сильные и слабые стороныорганизации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство,разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чегоможет добиться организация.

Втораяпричина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — этопостоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде илиошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвиделоруководство при выборе планов, поэтому планы необходимо пересматривать, чтобыони согласовывались с реальностью.

Следующийвопрос организация процесса управления организацией. Организовывать — значитсоздать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимоструктурировать, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самымдостигать своей цели. Поскольку в организации работу выполняют люди, другимважным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнятькаждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих врамках организации, включая работу по управлению.

Руководительподбирает специалистов для конкретной работы, делегируя отдельным людям заданияи полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъектыделегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своихобязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себяподчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, спомощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью другихлиц.

Руководительвсегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самаясовершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то невыполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивациизаключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствиис делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Почтивсе, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планируетдостичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц,год или отдаленное будущее.

За тотпериод может случиться ряд неблагополучных изменений. Работники могутотказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом, на рынке можетпоявиться сильный конкурент, который значительно затруднит организациюреализации целей, или просто люди могут совершить ошибку при выполнении имсвоих обязанностей.

Такиенепредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться отосновного курса, намеченного руководством первоначально. Если руководствоокажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов,прежде чем организации будут нанесен серьезный ущерб, достижение целей, авозможно и само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль — это процессобеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Существуеттри аспекта управленческого контроля.

Установлениестандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты вобозначенный остаток времени. Оно основывается на планах, разработанных впроцессе планирования.

Второйаспект — это измерение того, чтобы было в действительности достигнуто заопределенный период, и сравнение с достигнутыми результатами. Если обе этифразы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том,что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Этознание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии,на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекциисерьезных отклонений от первоначального плана.

Одно извозможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали болеереалистичными и соответствовали ситуации.

Функцииуправления: планирование, организация, мотивации и контроль имеют две общиеМонтаж . Все они требуют принятия решений, и для всех необходимакоммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятияправильного решения и сделать это решение понятным для других членоворганизации, которые связывают все четыре управленческие функции, обеспечиваяих взаимосвязь, коммуникации и принятие решений, которые часто называютсвязующими процессами. Это:

-принятие решений;

-коммуникация.

Принятиерешений — это в основном интеллектуальная управленческая работа. Чтобыорганизация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильныхвыборов из несколько альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернативэто и есть решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как ичто, нужно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самыхобщих чертах именно это составляет основное содержание деятельностируководителя.

Основнымтребованием для принятия эффективного объективного решения или для пониманияистинных масштабов проблемы является наличие адекватной информации.Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация- это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и болеелюдьми. Поскольку организация представляет собой структурированный типотношений между людьми, а она в значительной степени зависит от качествакоммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно,что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогутдоговориться об общей цели, что составляет предпосылку существованияорганизации, как таковой. Информация в процессе коммуникации передается нетолько для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того,чтобы они могли выполняться.

Например,нельзя выполнить поручения, если они будут переданы не тем людям, которыедолжны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своихрешений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения.

До техпор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить иморганизация за хорошо выполненную работу, они не могут быть мотивированны, ихорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля.Руководители также нуждаются в информации относительного того, что быловыполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

5.3. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняясреда организации — это некая совокупность всех внутренних переменных, которыес помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностяморганизации.

Косновным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели,задачи, технология, люди. Однако очень важно понимать, что в управленческойпрактике эти критические переменные никогда не могут рассматриваться независимодруг от друга.

Организация,по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Цели — этоконечные состояния организации или желаемые результаты. Организацию можнорассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнятьколлективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Формулирование исообщение целей представляет собой важное средство координации работы,поделенной между специализированными группами, при условии, что целиподразделений увязаны с целями организации в целом.

Всеорганизации, разделены на горизонтальные специализированные функциональныеобласти и вертикальные уровни управления. Сама же структура организацииявляется логическим соотношением функциональных зон и уровней управления,используемых для достижения целей организации. Сфера контроля, то есть числолюдей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, являетсяважным аспектом структуры.

Практическиво всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальноеразделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточновелика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределахфункциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда ворганизации — вопрос, который относится к самым существенным управленческимрешениям.

Выборфункциональных областей определяет основную структуру организации и взначительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность ицелесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, досамого первого уровня организации во многих случаях определяет, насколькопроизводительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Однаконе менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.Вертикальное разделение труда, то есть отделение работы по координации отнепосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результатеиерархию управленческих уровней.

Центральнойхарактеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждомуровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своемподчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различныефункциональные обязанности. Эти руководители среднего звена могут в своюочередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей.Целесообразно, чтобы руководитель имел в своем подчинении до 10 подчиненных.Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческогоперсонала.

Числолиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфераконтроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителюподчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфереконтроля, которая дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая,то есть каждому руководителю подчиняется мало людей, то такая структурауправления называется многоуровневой. Однако идеальной сферы контроля несуществует. Многие переменные внутри самой организации во внешней среде могутвлиять на нее.

Необходимостьв координации, существующая всегда, становится поистине насущной, и когдаработа четко делится по горизонтали, и по вертикали. Если руководство несоздаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работувместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни,функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечениисвоих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулированиеи сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляетсобой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

Ещеодним направлением разделения труда в организацию является функционированиезадач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, котораядолжна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренныесроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а егодолжности. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такиесроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачиорганизации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми,предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Однако никакаязадача не сможет быть выполнена без сотрудничества людей, которые являютсяпятой внутренней переменной. Если руководство не признает, что каждый работникпредставляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами,способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей.Следовательно, люди являются центральным фактором в любой Монтаж отопления управления,включая ситуационный подход.

Существуютосновные аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведенияруководителя, функционирование руководителя в роли лидера и его влияние наповедение отдельных людей и групп.

Областью,в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальныеспособности, присущие человеку качества. У одних людей большие способности, чему других людей, для выполнения различной работы. Эти различия в способностяхчастично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальныеспособности и некоторые физические данные.

Руководителиорганизаций почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях прирешении вопроса, какую должность, и какую работу будет выполнять конкретныйработник. Отбор специалиста, который лучше других способен выполнять конкретнуюработу, — это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Можнопредположить, что сотрудник, отличающийся наибольшими способностями вконкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике наповедение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вестисебя, не так как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей.

Этоодна из причин, поэтому многие организации предпочитают расширять способностиконкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующегообучения, если другие Монтаж подходят для новой работы.

У каждогочеловека есть внутреннее состояние психологического или физиологическогоощущения недостаточности чего-либо, которое называется потребностью. Существуютбазисные потребности, объясняющие поведение человека. Это потребностифизиологические: потребность в крове над головой, пище, питье, защищенности ит.п. Существуют также психологические потребности причастности, принадлежностик обществу или группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию,но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены ихбазисные потребности. Если они не удовлетворены, человек будет бессознательностремиться к их удовлетворению.

С точкизрения эффективного управления это означает, что организация должна стремитьсясоздавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы креализации целей организации.

Основываясьна прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожиданияотносительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, онирешают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимогодля них. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет о них ихорганизация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личныхпотребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Крометого, не существует двух людей, которые могли бы воспринимать что-то совершенноодинаково. Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность, и каковыего ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияетна поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком.

Так,если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целиорганизации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющихработников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемоеповедение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор,пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вестисебя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства являетсяодной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которыеобъективно и очевидно полезны для работников.

Ещеодин аспект различий между людьми — это их отношение к чему-либо или социальныеустановки. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды итем самым влияют на поведение. Установки усваиваются под влиянием людей, скоторыми мы чаще всего взаимодействуем. Отношение к работе является важнымфактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий ипродолжительности работы, стимулирование труда.

В товремя как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении ктем или иным аспектам окружающей среды, существуют ценности, которые, как имногие другие индивидуальные Монтаж , приобретаются посредствомобучения. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности,качеству или признания чего-либо благом. Организации и их руководители, какможно было ожидать, имеющие ценности, существующие в культуре данного общества.

Каждаяорганизация сознательно или бессознательно, устанавливает свою системуценностей. Эта система составляет организационную структуру и нравственный опыторганизации. Таким образом, организация стремится иметь сою мораль, обычаи и табу.Руководители должны совершенствовать свои способности, направлять поведениеработников таким образом, чтобы добиться цели организации, используя людей,имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в тоже времясоздавать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

5.4. ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИУПРАВЛЯЮЩЕЙ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Логичнососредоточить заботы руководства организации, от которых зависит успехорганизации, акцентировав внимание на факторах, действующих внутри организации.Однако ее успех решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению корганизации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложноммире, для эффективного выполнения управленческих функций, необходимо пониматьдействие этих внешних переменных.

Представлениео значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние поотношению к организации появились в конце 50-х годов. Это стало одним изважнейших вкладов системного подхода в науки управления, посколькуподчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организациюкак целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанныхсвязями с внешним миром.

Быстроизменяющееся внешнее окружение организации все больше становится источникомпроблем для руководителей предприятий. Даже если бы изменения не стользначительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать внешнюю среду,поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношениипоставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Посколькуот руководства зависит выживание организации и ее успешность, оно должно уметьвыявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию.Более того, он должен использовать подходящие способы реагирования на внешнеевоздействие, то есть руководителю организации необходимо пользоватьсяинструментами и методами для планирования, организации, мотивации и контролявнутренней среды в ответ на изменения внешней среды. В этом отношенииорганизации подобны биологическому организму. Согласно теории Ч. Дарвина,сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособитьсяк изменениям в своей среде. Организации также вынуждены приспосабливаться квнешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Многиефакторы внешней среды могут влиять на организацию. Кроме измененияэкономических и технических обстоятельств, в последнее время стали динамичноизменяться установки людей, социальные ценности, политические силы и сферыюридической ответственности.

Взаимосвязьфакторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного факторавоздействует на другие факторы. Также как, изменение любой внутреннейпеременной сказывается на других, изменение одного фактора окружения можетобуславливать изменение других. Например, резкое поднятие цен наэнергоносители, резко снижают платежеспособность населения за поставленныежилищно-коммунальные услуги, так одновременно с удорожанием коммунальных услуг,повысились цены на продовольственные товары, так магазины также являютсяпотребителями ЖКУ.

Еслиговорить о числе внешних факторов, на которые организация вынужденареагировать, то есть на нее давят государственные постановления,взаимоотношения с поставщиками услуг, несколько заинтересованных групп влияния,многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения.

Естьорганизации, вокруг которых внешняя среда является очень подвижной. К такиморганизациям можно отнести компании, управляющие жилищным фондом. На них оказываетвлияние и политические и социальные факторы. Кроме того, влияние оказываютсезонные и климатические изменения: снегопад, паводок, ураган, дожди, колебаниятемпературы. Подвижность внешнего окружения может быть выше для однихподразделений организации и ниже для других.

Неопределенностьвнешней среды зависит еще и от количества информации, которой располагаеторганизация. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, внешняясреда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватнаяинформация и есть основания считать ее высоконадежной.

Прирассмотрении влияния внешней среды на организацию важно понимать то, чтоМонтаж среды отличны, но в тоже время связаны с ее факторами.Монтаж взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенностиописывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. К зависимостипрямого воздействия внешней среды можно отнести воздействие поставщиков,законов и государственных органов власти, потребителей и конкурентов.

С точкизрения системного подхода организация — это механизм преобразования входов ивыходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование,энергоресурсы, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетьюпоставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее яркихпримеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельностиорганизации.

Вкоммунальном хозяйстве поставщики являются естественными локальнымимонополистами, поэтому Управляющие компании попадают в зависимость от действийпоставщика, и не могут найти альтернативного поставщика воды, тепла, энергии,так как жестко привязаны сетями к своим потребителям.

Зависяттакже управляющие организации от возможности подрядных организаций приобретатьматериалы. Сезонность выполнения работ не всегда позволяет обеспечить запасыматериалов в достаточном количестве. Например, запасы противогололедныхматериалов, щебня для ремонта асфальтовых покрытий и др. Фирмы для которыхматериалы — входы, считают, что-то, что необходимо для следующего этапапроизводственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок».Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителей с высшейстепени взаимодействия поставщиками.

Дляроста и процветания предприятию нужны не только поставщики материалов, но икапитала. Однако, учитывая то, что сегодняшние управляющие компании плановоубыточны, поэтому ни работать прибыльно и накапливать капитал, ни получатькредиты у потенциальных инвесторов они возможности не имеют.

Сегодняразвитие предприятий жилищно-коммунального хозяйства сдерживается нехваткойнужных специалистов. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностейи квалификаций необходимо для реализации задач, связанных с достижениемпоставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой, поэтомуосновной заботой современной организации стало отбор и поддержка талантливыхспециалистов и. руководителей.

Трудовоеи гражданское законодательство также отразилось на управлении, которое частохарактеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даженеопределенностью. Сегодня управляющие организации имеют статус предприятия, ноне имеют возможности получать прибыль. Имеются проблемы с уплатой налогов. Всеэти обстоятельства изменения внешней среды также приходиться учитывать приуправлении организацией.

Крометого, управляющие компании обязаны соблюдать федеральные и муниципальныезаконы, ведомственные распоряжения и инструкции. Однако неопределенностьсегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования однихучреждений вступают в противоречие с требованиями других. А в тоже время закаждым из них стоит авторитет, позволяющий принудительно обеспечиватьвыполнение таких требований.

Единственнаяподлинная цель Управляющих компаний — предоставление услуг потребителям,защищая при этом интересы в первую очередь потребителя, а потом уже своегобизнеса. Потребители, решая, какие услуги, в каком объеме и по какой цене,определяют для организации почти все, относящееся к ее деятельности, тем самым,оказывая влияние на взаимодействие Управляющей компании с поставщикамиресурсов, услуг и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренниепеременные структуры зачастую значительно, что особенно заметно именно в ЖКХ.

Важно понимать,что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Несмотря нато, что конкуренция в жилищно-коммунальном хозяйстве еще достаточно не развита,тем не менее, конкуренцию как внешний фактор, влияние которого невозможнооспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если неудовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты,предприятию долго не продержаться на плаву.

Как разво многих случаях конкуренты, а не потребители определяют рыночную стоимостьуслуги. Они, кроме того, могут вести конкурентную борьбу не только запотребителя, и могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы,капитал и право использовать определенные Профессиональный нововведения.

Отреакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы.

Существуюттакже факторы косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия обычносложнее, чем среда прямого воздействия. К ним относятся: состояние экономики,технологические нововведения, социально-культурные и политические факторы,отношения с населением. Рассмотрим их.

Состояниеэкономики можетсильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд,влиять на стоимость потребляемых ресурсов и способность населения (потребителей)покупать определенные услуги, в том числе и жилищно-коммунальные. Если,например, прогнозируется инфляция, руководство управляющей организации можетсчесть желательным увеличение у эксплуатирующих и обслуживающих организацийзапасов противогололедных реагентов, аварийного запаса ремонтного оборудованияили инструментов и спецодежды. Сможет при необходимости провести с работникамипереговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек вскором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлениисроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частичноскомпенсированы потери от выплаты процентов по кредиту.

Если жепрогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путисокращения части работников или отложить до лучших времён планы расширенияпроизводства. В практике управления жилищным фондом, это, может быть, пример,пересмотра в сторону уменьшения обязательных работ под имеющеесяфинансирование.

Технологическиенововведенияявляются одновременно внутренней переменной и внешним фактором большогозначения. Скорость изменения технологий в последние десятилетия увеличилась.Чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу современем. По крайней мере, с теми разработками, от которых зависитэффективность их деятельности.

Например,использование АСУ при управлении финансовыми и информационными потоками дляпринятия эффективных управленческих решений; использование технологий посортировке и переработке бытовых отходов; использование гидроимпульснойпромывки трубопроводов, использование тепловизора для снижения тепло потерь ит.д.

Любаяорганизация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде, поэтому социокультурныефакторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности итрадиции, влияют на организацию. Жилищно-коммунальное хозяйство здесь имеетсвои особенности. Потребитель жилищно-коммунальных услуг — население имеет, ксожалению, свои установки — стереотип потребителя, пришедшие со времен социализма«государство нам должно».

Некоторыеаспекты политической обстановки представляют для руководителей особоезначение. Это настроение администрации, законодательных органов и судов вотношении предприятий жилищно-коммунального хозяйства. Эти настроения влияют натакие действия правительства, как налогообложение доходов управляющей компании,установление налоговых и других льгот, законодательство по защите потребителей,стандарты предоставления жилищно-коммунальных услуг и т.д.

Почтидля всех, организаций, а тем более для организаций управляющих жилищным фондом,преобладающее значение имеет отношение к ней местного населения. Почти вкаждом районе существуют конкретные неписаные законы и установки по отношению кместной администрации, что особенно заметно в отношении к жилищнымпредприятиям, традиционно сложившаяся дотационность которых привела кнекачественному выполнению работ и соответственно негативному отношению ксотрудникам этих предприятий.

5.5. ДВАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА, НАИБОЛЕЕ АКТУАЛЬНЫХ ИПРИЕМЛЕМЫХ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ

1.Чётко сформулированные идеалы, цели своей деятельности и ясно обозначенныезадачи для персонала.

2.Иерархия — руководство и подчинение по вертикали, власть и авторитет должности,ответственность перед вышестоящим начальством в пределах должностныхобязанностей.

3.Наличие экспертного совета — не полагаться только на собственное мнение иинтуицию — приглашать профессионалов.

4.Дисциплина не как подчинение, а как сотрудничество.

5.Честное ведение дела — создание «климата справедливости».

6.Ведение прямого, адекватного и постоянного учёта.

7.Календарное планирование.

8.Специализация — формальное разделение труда, чёткое разделение задач иобязанностей, использование узких специалистов, ответственность за выполнениезаданий.

9.Объективность и беспристрастность, справедливость и здоровый «формализм» вработе.

10.Вознаграждение за эффективный труд отметить особо высокие результаты,комбинации интеллектуальных и физических условий.

11.Корпоративный дух — союз это сила, а она является результатом гармонииперсонала.

12.Инициатива — придаёт силу и энергию.

13.Стабильность рабочего места для персонала.

14.Разумная централизация — необходима правильная пропорция между централизацией идецентрализацией.

15.Карьера — возможность постоянного продвижения по службе.

16.Подчиненность личных интересов общим.

17.Единоначалие — работник должен получать приказы только от непосредственногоначальника.

18.Рациональность — руководство посредством правил, инструкций, единообразие ввыполнении заданий.

19.Руководитель любого уровня должен на основе научного подхода к организациипроизводственного процесса найти наиболее эффективные методы выполненияпроизводственных операций — «самым лучшим и самым дешёвым способом».

20.Административная эффективность — результат компетентности, точности,устойчивости, строгость дисциплины, надёжность людей и организации в целом.

5.5.1. Оценка эффективностиприменения выработанных принципов менеджмента

№№ п./п.

Основныепринципы менеджмента

Эффективность(балы)

Реализуемостьразработанных принципов (max кол-во балов — 20)

1.

Чёткосформулированные идеалы, цели своей деятельности и ясно обозначенные задачидля персонала.

10

50

2.

Иерархия- руководство и подчинение по вертикали, власть и авторитет должности,ответственность перед вышестоящим начальством в пределах должностныхобязанностей.

10

200

3.

Наличиеэкспертного совета — не полагаться только на собственное мнение и интуицию-приглашать профессионалов.

9

200

4.

Дисциплинане как подчинение, а как сотрудничество.

8

150

5.

Честноеведение дела.

10

200

6.

Ведениепрямого, адекватного и постоянного учёта.

10

200

7.

Календарноепланирование.

10

150

8.

Специализация- формальное разделение труда, чёткое разделение задач и обязанностей, использованиеузких специалистов, ответственность за выполнение заданий.

9

150

9.

Объективностьи беспристрастность, справедливость и здоровый «формализм» в работе.

7

100

10.

Вознаграждениеза эффективный труд.

5

50

11.

Корпоративныйдух — союз это сила, а она является результатом гармонии персонала.

6

100

12.

Инициатива- придаёт силу и энергию.

6

150

13.

Стабильностьрабочего места для персонала — текучесть кадров дестабилизирует работу

5

100

14.

Централизация

8

100

15.

Карьера

8

100

16.

Подчиненностьличных интересов общим.

8

150

17.

Единоначалие

7

100

18.

Рациональность- руководство посредством правил, инструкций, единообразие в выполнениизаданий.

10

200

19.

Менеджердолжен на основе научного подхода к организации производственного процессанайти наиболее эффективные методы выполнения производственных операций -«самым лучшим и самым дешёвым способом».

7

100

20.

Административнаяэффективность — результат компетентности, точности, устойчивости, строгостьдисциплины, надёжность людей и организации в целом.

8

150

5.5.2. Мероприятия необходимыедля поднятия реализуемости основных принципов менеджмента

Дляповышения эффективности функционирования в работе Управляющих компанийнеобходима реализация разработанных основных принципов менеджмента для чего необходимо:

— болеечётко сформулировать идеалы и цели деятельности Управляющей компании, яснееобозначить и довести миссию предприятия до каждого сотрудника;

-рассматривать дисциплину не только как подчинение, лучше создавать «дух улья»;

-усовершенствовать календарное планирование времени и затрат;

— болеечётко формализовать разделение труда, разработать и применить методикуделегирования полномочий и ответственности;

— болееобъективно и беспристрастно решать вопросы управления, обеспечивать здоровый и справедливыйформализм в работе;

-развивать корпоративный дух в работе коллектива;

-развивать и приветствовать инициативу;

-разработать и применять мероприятия по сохранению и привлечению специалистов вотрасль;

-разумная централизация — правильная пропорция между централизацией идецентрализацией;

— чтобыкаждый сотрудник знал, что карьерный рост зависит только от уровня егопрофессионализма;

— чтобыподчиненные получали приказ только от своих непосредственных руководителей;

-разработать положение о премировании, чтобы оплата труда больше соответствовалаконечным результатам (внутрифирменный хозрасчёт);

— чтобыруководитель каждого звена более научно подходил к реализации менеджерскихфункций, искал и находил эффективные решения управления вверенным емуколлективом.

Врезультате комплекса мероприятий по совершенствованию менеджмента возрастётэффективность управления жилищным фондом и объектами инженерной инфраструктурынаходящихся в управлении Управляющей компании.

5.5.3. Заповеди Управляющейкомпании

Уважайличность каждого человека. Это касается сотрудников, партнёров, жителей, и всехс кем приходится общаться и контактировать Управляющей компании:

— Будьвнимателен к чужому мнению, даже если ты считаешь его неверным;

— Будьвежлив, никогда не предъявляй ни кому претензий — помни, никто никому ничего недолжен;

-Никогда и ни кому не демонстрирую своего превосходства;

— Будьтерпим к критике. Помни, это возможность посмотреть на себя со стороны;

— Будьсправедлив, особенно в отношении к подчинённым.

— Неделай замечания сотрудникам в присутствии третьих лиц;

— Делайто, что разумно и верно;

-Каждый сотрудник должен думать. Если ты считаешь, что руководство делает что-тонеправильно, а ты знаешь, как это сделать лучше, если считаешь, что в компаниичто-то должно быть изменено — говори об этом;

— Нестесняйся высказывать свои идеи и соображения;

— Еслидействия сотрудников не соответствуют твоим понятиям по решению некоторыхвопросов, не спорь по мелочам — давай им максимальную свободу действий;

— Неделай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением случаев,невмешательство в которые, могут повлечь аварийную или иную ситуацию опаснуюдля жизни;

— Имейсмелость признавать свои ошибки;

— Воизбежание недоразумений старайся отдавать распоряжения в письменном виде;

-Всегда помни о своём внешнем виде. Помни, что ты являешься лицом Управляющейкомпании;

— Недавай поспешных обещаний, будь ответственен за их исполнение, будь хозяиномслова;

-Работай в команде. Мы делаем общее дело.

-Старайся получать удовольствие от работы — труд в удовольствие приносит пользувсем;

— Небойся своих умных подчиненных, гордись ими — вместе вы сильнее;

— Постоянно повышай свой профессионализм.

6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ И ЕЕ РОЛЬ В РАЗВИТИИУПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Обычноперед руководством любого предприятия стоит проблема выбора нескольких целей изадач, таких как обеспечение прибыльности компании, рост стоимости капиталаакционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Нередко выбор однойиз целей приводит к тому, что руководство концентрируется на одном каком-тонаправлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной вэтой деятельности группой. Таким образом, происходит «обесценивание» другихзаинтересованных групп.

Для решенияпроблемы выбора Управляющих Компаний можно сначала выделить следующие основныезаинтересованные группы и их интересы:

-собственники — качественное управление принадлежащей им недвижимостью,сохранность и повышение стоимости принадлежащей им недвижимости, социальнаястабильность;

-потребители (население) — качество жилищно-коммунальных услуг, снижениестоимости, возможность управлять потреблением тепловодоэнергоресурсов;

-руководство управляющей организации — получение прибыли, развитие предприятия,престиж, удовлетворение в работе;

-сотрудники — гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение вработе.

Крометого, в число основных заинтересованных групп могут входить также органыгосударственной власти, поставщики, общество, выражающее по отношению ккомпании ожидания, отличные от ожидания других групп.

Такимобразом, одной из главных задач менеджмента Управляющей компании являетсясогласование различных, отчасти противоречивых интересов. Для реализации этойзадачи существует несколько подходов, одним из которых является разработкамиссии компании, в которой описываются задачи организации, и ее основныеМонтаж .

Рассмотримпонятие Миссии. Данный термин дословно обозначает «ответственное задание,роль».

Миссия- надежный элемент идеологической базы формирования организации, деловоепонятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогаетопределить, чем в действительности занимается предприятие: какова его сущностьмасштабы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусируетвнимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнесачаще всего определяется с учетом интересов клиентов и покупателей, нужд изапросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Миссия- основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования,ее предназначение. Формулируется она, прежде всего, с точки зрения повышениясоциальной роли организации. Характеризует возможность заниматься тем бизнесом,на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характерапотребителей, особенностей продукции или услуг, наличия конкурентныхпреимуществ. Миссия — это философия, предназначение и смысл существованияорганизации, в котором проявляется отличие данной организации, от ей подобных.Это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причинесуществует организация.

Миссиякак философия организации, в которой раскрывается ее предназначение, смыслсуществования, ее отличие от другой организации. Такое определение дается кратко,в виде одной емкой фразы или абзаца, краткое определение миссии должно бытьярким, образным, динамичным и легко воспринимаемым.

Миссиякак развернутая характеристика организации, в которой отражаются основныеаспекта ее деятельности, выпускаемая продукция или услуги, рынки сбыта,конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы людей и т.п.Развернутая миссия может выступать как многостраничный документ. Правильносформулированная миссия четко устанавливает, в чем заключается основная задача организации,и определяет необходимость подчинять любую деятельность ее работников решениюэтой задачи. Роль миссии в деятельности организации заключается в следующем:

-сформировать взгляды высшего руководства на долгосрочные планы организации подальнейшему ее процветанию;

-снизить риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

-представить в явном виде, то для чего существует организация, и установить базудля определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

-определить, чем организация отличается от всех других, действующих на том жерынке;

-создать критерии для оценки необходимости выполнения всех действий,осуществляемых в организации;

-согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников,руководство, персонал, клиентов и др.);

-способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить длясотрудников смысл и содержание их деятельности;

-использовать краткое определение миссии для рекламы организации;

-использовать развернутое определение миссии как представительный документ длявключения:

— вбуклет организации;

— в еегодовой отчет;

— в еевнутрифирменные документы и др.

Помочьменеджерам среднего и нижнего звена сформировать задачи и цели своегоподразделения и обеспечить сочетание его интересов с интересами организации вцелом.

Миссияорганизации — это не просто определения и формулировки, сделанные руководством.Для того чтобы она отражала собой результат деятельности всего коллектива, в ееразработке должны быть задействованы практически все менеджеры организации.

Разработкумиссии Управляющей организации (дирекции единого заказчика) можно разбить наследующие этапы:

1.Проведение совещания на уровне «мозгового треста», где ставятся цели и задачиновой стратегии и определяются основные тезисы, раскрывающие содержание миссииорганизации. На этом совещании формируется аналитическая группа по разработкемиссии организации. Эта группа по результатам совещания готовит первый вариантмиссии.

2.Рассылка первого варианта миссии дирекции всем линейным и функциональнымруководителям с предложением дать свои замечания по этому варианту (главномуинженеру, заместителям директора, руководителям отделов, главному диспетчеру).

3. Сборпредложений, их обработка аналитической группой и разработка второго вариантамиссии организации.

4.Проведение работы по разработке миссий основных линейных и функциональныхподразделений на базе второго варианта миссии организации.

На этомэтапе необходимо жестко реализовать принцип: все основные, структурныеподразделения, должны внести свой вклад в разработку миссии дирекции.Руководители подразделений должны четко видеть роль своего подразделения вреализации стратегии компании.

1.Разработка аналитической группой третьего варианта миссии организации,органично переплетающейся с миссиями основных, структурных подразделенийдирекции.

2.Обсуждение на уровне руководства варианта миссии дирекции, доработка иутверждение ее последнего варианта.

МиссияУправляющей компании (Дирекции Единого Заказчика), как философия организации,может быть такой:

«МЫ ХОТИМ СТАТЬ ЛУЧШИМИ СРЕДИ КОМПАНИЙ, УПРАВЛЯЮЩИХЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ, УДОВЛЕТВОРЯТЬ ПОТРЕБНОСТИ ШИРОКОГО КРУГА КЛИЕНТОВ, СОЗДАВАТЬДЛЯ НИХ УСЛОВИЯ ПРОЖИВАНИЯ, ОТВЕЧАЮЩИЕ САМЫМ ВЫСОКИМ СТАНДАРТАМ КАЧЕСТВА»

Миссия- как девиз, может выглядеть так:

«МЫ ОБЕСПЕЧИМ КОМФОРТ, УЮТ ИБЕЗОПАСНОСТЬ ВАШЕГО ЖИЛИЩА».

Миссия,как развернутая характеристика предприятия, включает в себя все основныеаспекты ее деятельности.

 

Развернутаямиссия Управляющей Компании (Дирекции Единого Заказчика) может выглядеть:

1.Основной вид деятельности:

— обеспечение комфортногопроживания собственников и нанимателей квартир.

-обеспечение их экологической безопасности.

2.Сегмент функционирования:

— районсо сложившейся инфраструктурой проживания.

3.Основные направления деятельности:

В силусвоей специфики управляющая компания осуществляет деятельность по обеспечениюнаселения жилищно-коммунальными услугами. Главное рыночное направление, котороенеобходимо развивать, это расширение рынка предоставления жилищно-коммунальныхуслуг.

Стратегияпредприятия должна быть направлена на усиление своих конкурентных позиций сцелью захвата большей доли рынка. Для этого предприятие проводитцеленаправленную маркетинговую политику, отраженную в плане по маркетингу.

 

Основныминаправлениями плана по маркетингу, является создание максимальных удобств дляпотребителей услуг:

1.Стратегическая цель:

Стратегическойцелью предприятия является стремление охватить своими услугами как можнобольшее количество жилищного и нежилого фонда.

2.Конкурентные преимущества:

Реализацияплана маркетинга предприятия обеспечит конкурентные преимущества, такие как:

-снижение издержек, больше чем у конкурентов и, как следствие ценовоепреимущество;

-лучшее сервисное обслуживание;

-расширение доли рынка услуг;

-улучшение санитарного состояния дома и придомовой территории.

3.Перспективы:

— Захватрынка

-Расширение набора жилищно-коммунальных услуг, повышение качества ихпредоставления и снижения себестоимости.

4.Поиск совершенствования технологи:

— применениеинформационных технологий; -расширение применения средств малой техники.

Внастоящее время предприятия обслуживающие жилищный фонд и придомовую территориюработают в основном с применением большой доли ручного труда, и очень малойдолей применения средств малой механизации.

5. Стратегическиецели:

-создание комплексного, механизированного производства, с минимальными затратамиручного труда и расширением номенклатуры и повышения качества предоставляемыхуслуг, расширения ассортимента перерабатываемых отходов, повышением качествареализуемого сырья.

6.Повышение квалификации персонала:

Однимиз путей достижения конкурентных преимуществ является профессиональный уровеньруководящего и обслуживающего персонала, для чего предприятие должнообеспечить:

— изучениепередового опыта на аналогичных предприятиях России и за рубежом;

-информацией о технических новинках, касающихся предоставленияжилищно-коммунальных услуг, сепарации и переработки отходов.

7. Заинтересованные группы:

Основнымизаинтересованными группами в работе предприятия являются его учредители, жителиобслуживаемой территории, администрация района, в котором оно действует,экологические организации. Выполнение их требований и ожиданий являетсяприоритетной задачей менеджмента фирмы.

8.Новая техника:

Основныминаправлениями в развитии технологической базы предприятия являютсясовершенствование существующих технологических процессов, внедрениеинформационных технологий.

9.Финансирование:

Финансированиесвоей текущей деятельности Управляющая компания осуществляет за счет внесенияжителями платы за управление жилищным фондом, его эксплуатацию, найм, оказаниепосреднических услуг поставщикам коммунальных услуг, за счет собственныхфинансовых средств, полученных от клиентов за оказание услуг по вывозу ТБО иКГМ и от производственных предприятий за продажу им вторичного сырья ипродуктов их переработки.

Так какмуниципальное хозяйство во всем мире убыточно и дотируется из бюджета, то однимиз источников финансирования предприятия остаются бюджетные дотации (накапитальный ремонт и содержание объектов внешнего благоустройства, накапитальный ремонт жилищного фонда, на уборку улиц и магистралей, на содержаниезеленых объектов).

10.Организационная структура:

Сростом объемов предоставляемых жилищно-коммунальных услуг и расширением объемареализации переработанных отходов, организационная структура предприятия должнапретерпевать постоянные изменения, адаптируясь под складывающиесяпроизводственные отношения.

11. Социальная ответственность:

Управляющаякомпания ставит перед собой задачу: обеспечивая комфортное проживание, оказываяжилищно-коммунальные услуги, решая экологические проблемы (загрязнениеокружающей среды бытовыми отходами), не применять экологически вредные процессыв производстве, не загрязнять водоемы и почву вредными стоками.

Такимобразом, предоставленная развернутая миссия Управляющей компании содержитосновные стратегические цели, которые она ставит перед собой. На основанииразвернутой миссии можно разработать миссию каждого подразделения предприятия.Эти миссии будут корреспондироваться с основной миссией и будут нацеливаться накаждого работника предприятия. Каждый работник будет подчинен одной цели.

7. ОЦЕНКА РИСКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ УПРАВЛЯЮЩИХ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Риск -это ситуативная характеристика деятельности любого производителя товаров илиуслуг, отражающая неопределённость ее исхода и возможные неблагоприятныепоследствия в случае неуспеха. Под неопределенностью понимается неполнота илинеточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных сними затратах и результатах.

Подриском понимается неопределённость, связанная с возможностью возникновения входе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий. Риск выражаетсявероятностью получения таких нежелательных результатов, как потеря прибыли ивозникновение убытков вследствие неплатежей.

Но втоже время, чем ниже уровень риска, тем ниже вероятность получить высокуюприбыль. Поэтому, с одной стороны, любой производитель старается свести кминимуму степень риска и из нескольких альтернативных решений всегда выбираетто, при котором уровень риска минимален; с другой стороны, необходимо выбиратьоптимальное соотношение уровня риска и степени деловой активности, доходности.

 

Уровеньриска увеличиваются, если:

— проблемы возникают внезапно ивопреки ожиданиям;

— поставлены новые задачи, несоответствующие прошлому опыту предприятия — Управляющей Компании;

— руководство не в состояниипринять необходимые и срочные меры, что может привести к финансовому ущербу;

— растет инфляция, переходящая вгиперинфляцию.

— предприятие осваивает новоепроизводство в период кризисного состояния экономики, когда происходит нетолько падение производства, но и разрыв, и уничтожение хозяйственных связей;

— несовершенство законодательствамешает принятию некоторых оптимальных для конкретной ситуации мер.

Построениестратегического плана является важной и ответственной задачей. Формулируемыестратегия и план её реализации должны быть адекватными внешней и внутреннейсреде, руководству и коллективу предприятия. План должен опираться на сильныестороны компании и развивать слабые.

 

Начнемс анализа внешней среды, который проводится с целью:

— познания окружающей среды;

— изменений;

— возможностей;

— факторов риска;

— форс-мажорных обстоятельств.

Окружающаясреда является многоплановой и может быть рассмотрена с различных позиций.Каждая из точек зрения представляет свои инструменты, которые могут бытьиспользованы при формировании стратегии и при планировании.

Длятого, чтобы определить, каким образом формируется макросреда и структура рынка,необходимо выделить наиболее важные элементы структуры рынка и ответить навопрос: «как часто следует осуществлять прогноз изменения состояния рынка» -постараемся дать объяснения — зачем это необходимо Управляющей компании и чтотакое рынок в стратегическом управлении.

Рынок -это совокупность существующих или потенциальных покупателей, каких либопродуктов или услуг. Кого бы мы ни спросили, все знают ответ на вопрос «что?».Что делать? — надо жить лучше, богаче. Но гораздо меньше людей знают ответ навопрос «как?».

Оченьмногие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании, чтобыстратегия была действительно руководством к действию и отвечала на вопрос«как?».

Какразвито дело?

Какудовлетворять своих клиентов?

Какобогнать конкурентов?

Какответить на изменяющиеся рыночные условия?

Какдостичь стратегических и финансовых целей?

Вопрос«как?» в стратегии специфичен для различных компаний и целям их деятельности.Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании.Взаимодействие этих факторов носит специфический характер не только для каждойотрасли, но и для каждой компании.

Необходимооценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов прежде, чем начатьвыбор стратегии. Когда технологический прорыв дает возможность легче проникатьна рынок, победить сможет только та компания, которая имеет лучшую стратегию.Это, в свою очередь, создает условия для более жесткой конкуренции. Но так какнаш мир настолько многообразен, то существует столько конкурентных стратегий,сколько есть конкурентов, причем все силы на рынке настолько взаимосвязаны, чтоизменение одной из них, вызывает изменение остальных.

Здесьсуществует немаловажный момент! Прибыльность каждой отрасли определяют всеголишь одна или две силы. В отдельных областях — сила покупателя, в другихотраслях эту силу могут определять поставщики, и т.д.

Привыборе стратегии необходимо принимать во внимание именно определяющие силы,пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к покупателям илипользователям услуг.

Невсегда компания может выбрать любую стратегию. Ее действия обычноограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием,позицией общества. Давление может оказаться с различных сторон: различнымисоциальными группами, назойливыми статьями, расследованиями, неблагоприятнымиполитическими событиями, заботами общества о своем здоровье, растущимипьянством и наркоманией, а также другими факторами.

Рассмотрим,каким образом формируется макросреда и структура рынка на примере компании,управляющей жилищным фондом.

Натекущий момент эксплуатация и обслуживание жилого фонда дотируется исходя извозможностей бюджета и не покрывает затрат израсходованных на эти цели.

Дляопределения тенденции изменения макроструктуры рынка и выделения более важныхэлементов, мы можем использовать модель пяти сил в качестве следующего звенамежду макросредой и непосредственно фирмой, на примере компании управляющейжилищным фондом. Рассмотрим, как изменение одного фактора влияет на изменениедругих факторов.

Вкачестве примера для прогнозирования ситуации можно рассмотреть факторповышенного внимания к проблемам окружающей среды.

 

1. Сила поставщиков:

1.Поставщики ресурсов являются естественными локальными монополистами на рынкеЖКУ;

2.Стоимость ресурсы постоянно растет;

3.Потребительская активность не снижается.

 

2.Сила покупателей:

Покупателив случае установки приборов учета и регулирования поставляемых ресурсов имеютвозможность экономии энергетических ресурсы и как следствие имеют возможностьвлиять на количество потребления;

Потребители,в случаях создания ТСЖ, имеют возможность оказывать влияние на качество иколичество потребления энерго — и водоресурсов;

Управляющиекомпании, представляя интересы потребителей, имеют возможность привлекатьинвестиции.

 

3.Конкурентная борьба:

Объемпредоставления жилищных и коммунальных услуг не снижается, спектр расширяется.Применение новых современных информационных, технологических и управленческихтехнологий позволит повысить конкурентные преимущества.

 

4.Товары заменители:

В связис тем, что система отопления, водоснабжения и водоотведения в жилищном фонде восновном централизована, необходимо разрабатывать и применять новые технологиипо оборудованию жилищного фонда автономными котельными, а также разрабатывать ивнедрять новые перспективные методы эффективного менеджмента.

 

5.Новые конкуренты:

Принятиеразличных норм и ограничений в сфере защиты окружающей среды способствуетпоявлению новых барьеров для предприятий, внедряющихся в эту отрасль. Однакофирмы, выполняющие все эти требования, могут ориентироваться на клиентов,которых «экологичность» товаров интересуют больше, чем цена. К тому жетехнический прогресс не стоит на месте, появляются новые технологиипредоставления жилищно-коммунальных услуг и переработки вторичных ресурсов.

Условно,макросреду и структуру, в которой действует компания, можно поделить на четыресектора:

— Политический;

-Экономический;

— Социальный;

-Технологический.

 

Политические факторы:

-военные действия в зонах национальных конфликтов;

-отсутствие стратегического плана вывода страны из кризиса;

-резкое снижение социального статуса военных;

-снижающая обороноспособность страны;

-оторванность органов власти от существующей действительности;

-низкий законодательный уровень;

-низкое исполнительное производство;

-расхождение федерального и регионального законодательства;

-низкий уровень системы судопроизводства;

-наличие коррупции во властных и силовых структурах;

-непоследовательная политика ресурсоэнергосбережения;

-непоследовательная политика разгосударствливания общественной собственности.

 

Экономические факторы:

-налоговая политика не стимулирует производство;

-затянувшийся экономический кризис;

-неграмотно проведенная приватизация;

-политики — коммерсанты, лоббируют собственные интересы в Думе в личных целях;

-бесконтрольный допуск иностранных производителей товаров и услуг на внутреннийрынок;

— росттоваров в сложно утилизируемой упаковке;

-отсутствие собственной (национальной) упаковочной продукции (для соков,молочных продуктов), утилизация, которой происходит на нашей территории,оплачивается российскими потребителями;

-усиление доли теневого рынка;

— ростинфляции;

-массовый характер уклонения от налоговых выплат;

-снижение прожиточного уровня жизни;

-большое количество всевозможных, неоправданных льгот;

-увеличение доли торговых предприятий;

— малаядоля разгосударствливания средних предприятий;

-частая смена курса экономического развития;

-плохая транспортная инфраструктура и отсутствие достаточного количества икачества дорог;

-большие неоправданные капиталовложения на неперспективные программы.

 

Социальные факторы:

— социальная незащищенностьдетства и старости;

— низкая оплата труда;

— высокий прожиточный уровень;

— увеличение доли криминализацииобщества;

— казнокрадство и воровство навсех уровнях;

— снижение уровня собственногодостоинства у населения;

— перенаселение больших городов;

— вымирающие деревни;

— появление неформальныхкриминальных группировок;

— снижающийся образовательныйуровень населения;

— увеличение количества иснижение возрастной группы наркомании и алкоголизма;

-увеличение числа безработных;

-миграционные потоки из глубинки и стран «СНГ» в сторону больших городов;

— фактическоеужесточение регистрационного режима;

-бюрократия;

-истощение и труднодоступность природных ресурсов;

-угроза экологической катастрофы во всем мире;

 

Технологические факторы:

-появление товаров российского производства — дублеров иностранного производства;

-появление новых собственных технологий;

-низкое качество гарантийного обслуживания;

— росттехнического прогресса;

-увеличение доли компьютеризации;

-расширение глобальной сети «Интернет»;

-увеличение доли автоматизации процессов;

— увеличениедоли малой механизации;

-увеличение количества автотранспортных средств на всех уровнях.

Каковсмысл проводимых исследований и зачем вообще задумываться о неясном будущем?

Анализ- исходная точка для разработки стратегии. Его необходимо проводить до тогомомента, когда перемены становятся неотвратимыми.

Анализсостояния среды необходимо проводить систематически. Управляющая компания,владея информацией, сможет оперативно принять решение, правильно оценитьстратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегиюразвития предприятия, направленную на усиление ее позиций.

Безправильного понимания ситуации руководство компании рискует принятьстратегический план развития, не соответствующий условиям, не обеспечивающийкомпании создание конкурентных преимуществ. Очевидно то, что те компании,которые чаще других пытаются прогнозировать ситуацию, имеют большую вероятностьтого, что они будут держать ситуацию под контролем, в то время как ихконкуренты смогут лишь реагировать на неё.

8. SWOT-АНАЛИЗ — КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БАЛАНС ДИРЕКЦИИ ЕДИНОГОЗАКАЗЧИКА

Рискованноследовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать,используя имеющиеся ресурсы и опыт Управляющей компании, или выполнениюкоторого помешают ее слабые стороны. Как правило, руководство должно стоитьстратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегатьстратегии, успех которой в большей степени зависит от сфер деятельности, вкоторых компания слаба или ее возможности не проверены.

Для тогочтобы ответить на вопрос «Что делать?» воспользуемся одним из основныхинструментов стратегического менеджмента — SWOT-Анализом (сила, слабость,возможности, угрозы).

SWOT-АНАЛИЗ- позволяет выявить плюсы и минусы состояния компании, показывает наскольконадежно положение компании на рынке, помогает понять требуется ли еймодификация действующей стратегии, в чем ее сила и слабость, какие у неевозможности и угрозы.

В чемкомпания преуспела, какая особенность предоставляет ей дополнительныевозможности: опыт, достижения, наличие производственных мощностей,конкурентоспособность товара или услуги, совершенство технологий илименеджмента, ноу-хау, известность торговой марки. В чем слабость, что неудается компании в сравнении с конкурентами, что важное отсутствует.

Сила -это то, в чем компания преуспела, или какая — то особенность, предоставляющаяей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительномопыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях,достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Например:

— более эффективный менеджмент;

— лучшее обслуживание населения;

— большая узнаваемость.

Силаможет также являться результатом создания альянса или совместного предприятия спартнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиленияконкурентоспособности компании.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ейне удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятныеусловия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна вконкурентной борьбе. Она может сделать компанию — уязвимой.

Когдавнутренние силы и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны бытьтщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны,чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, вконкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторыеслабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие неслишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализочень похож на стратегический баланс: сильные стороны — это активы компании вконкурентной борьбе, а ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50определенно как нежелательное), а также в том, как использовать эти стороны икак склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точкизрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку онимогут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентногопреимущества. Если сильных сторон не достаточно, для того чтобы сформировать наих основе успешную стратегию, то руководство должно срочно создать базу, накоторой эта стратегия могла бы основаться.

В тожевремя успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон,которые делают компанию, уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ейиспользовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой:организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороныкомпании, и ее конкурентные возможности.

Необходимоискать и находить главные достоинства. Одним из профессиональных секретовпервоклассного стратегического управления является превращение НОУ-ХАУ вобласти технологии производства, маркетинга в ключевые достоинства, повышающиеконкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то,что она делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами.

Вдействительности главными достоинствами компании могут быть:

-высокое производственное мастерство, обеспечивающее предоставление услуги высокогокачества;

-ноу-хау в создании и функционирования систем быстрого и четкого выполненияпредоставления жилищных услуг;

-возможность обеспечить лучшее обслуживание;

-уникальная возможность размещения рекламы товаров и услуг на обратной сторонебланка-квитанции оплаты за жилищные услуги;

-глубокое понимание нужд и интересов потребителей;

— ихизучение и оценка и новых тенденций развития рынка;

-необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности работы склиентом в области применения новых услуг.

Обычноглавное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенныхвидов деятельности или размахом и глубиной технологических возможностей(Профессиональный ноу-хау), заключается оно в людях, в сотрудниках компании, а не встатье активов баланса.

Важностьглавного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

-усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

— можетобеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;

— можетстать основой стратегии.

Легчеполучить конкурентное преимущество, когда компания обладает главнымидостоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а, у ееконкурентов, таких достоинств нет и для их достижения необходимы как финансовыезатраты, так затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являютсяценным конкурентным активом, способным стать источником успеха Управляющейкомпании.

Рыночныевозможности во многом определяют стратегию компании управляющую жилищнымфондом. В самом деле, руководители не в состоянии выбрать стратегию развития,соответствующую положению Управляющей компании без предварительной оценки всехвозможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности,которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасливозможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясьот очень привлекательных (их необходимо использовать), до не представляющих дляфирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оцениваявозможности отрасли и ранжируя их привлекательность, руководители и главныеспециалисты должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это невсегда одно и тоже. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобыиспользовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являютсяболее конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежновыбыть из борьбы или ограничиться более скромной ролью.

Слабыеи сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использоватьодни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными, для фирмы, являются тевозможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, прикоторых компания приобретает наибольшие преимущества. И те, которые являютсяприемлемыми для компании в финансовом отношении.

Возможностиотрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастуюна благосостояние предприятия управляющего жилищным фондом отрицательно влияютвесьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять:

— экономический спад;

— появление более дешевыхтехнологий;

— внедрение конкурентом новой илиусовершенствованной структуры и менеджмента;

— развитие информационныхтехнологий;

— выход на рынок, на котором ужеимеются фирмы конкурентов с более низкими издержками;

— новые правила, наносящиекомпании больший ущерб, чем другим;

— уязвимость при повышениитарифов и цен на энергоносители;

— возможность поглощения болеекрупной фирмой;

— неблагоприятные демографическиеизменения;

-неблагоприятные климатические колебания;

-неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

-снижение платежеспособности населения;

-политический переворот и т.д.

Возможностии угрозы не только влияют на положение Управляющей компании, но и указывают нанеобходимость стратегических изменений.

Чтобысоответствовать положению компании, стратегия должна:

1. Бытьнацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании.

2.Обеспечивать защиту от внешних угроз.

Такимобразом, SWOT- анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек.Важной частью SWOT-анализаявляется оценка сильных и слабых сторон компании. Ее возможностей и угроз, атакже выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

Послесоставления таблицы SWOT-анализанелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

Имеетли она какие-нибудь сильные или главные достоинства, на которых могла быосновываться стратегия?

Делаютли слабые стороны компании, уязвимой в конкурентной борьбе или лишают ли оникомпанию возможности использовать определенные перспективы отрасли?

Какиевозможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

Какихугроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическимизменениям оно должно обратиться, чтобы обеспечить надежную защиту?

Еслируководство Управляющей компании не знает ее сильных и слабых сторон, непредставляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не всостоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.

Сила ислабость SWOT-Анализаобычно характеризует и дает оценку внутренней среды фирмы, а возможности иугрозы оценивают относительно внешней среды. По результатам SWOT-Анализа:сильные стороны можно использовать как основу для формирования стратегии иконкурентного преимущества. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегическойоценки этого положения.

Дляанализа конкурентных возможностей произведем комплексный анализ взаимодействияотрицательных и положительных факторов внешней среды в сочетании с сильными ислабыми сторонами предприятия.

Построимматрицу «вероятность/воздействие».

SWOT-анализ OPPORTUNITIES — THREATSSE -STRENGTH-WEAKNESS

СИЛЬНЫЕСТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

-компетентность в ключевых вопросах;

-подходящая технология;

-монопольное положение в отрасли;

-преимущества в области конкуренции;

-наличие поступления финансовых ресурсов из бюджета;

-большой опыт руководящего состава;

-возможность повышения квалификации;

-хорошая репутация у жителей района;

-доверие потребителей;

-налаженная система обратной связи с населением.

-появление законодательных актов о бездотационной эксплуатации и содержаниижилого фонда;

-применение ресурсосбережения;

-установка приборов учета и регулирования поставляемых тепло энергоресурсов;

-привлечение население к самоуправлению;

-передача мест общего пользования на ответственное содержание старшим поподъездам и домам;

-передача жилищного фонда вневедомственной охране или иным охраннымпредприятиям;

-организация дежурств в подъездах жилых домов;

-создание и реализация системы страхования жилищного фонда и ответственностиуправляющих, эксплуатирующих и подрядных организаций;

-создание системы персонифицированных счетов для предоставления адресныхсубсидий;

-увеличение армии собственников жилых помещений;

-совершенствование внутрипроизводственного менеджмента Управляющих компаний;

-экономическое стимулирование утилизации отходов;

-государственное финансирование программ утилизации;

-повышение экологической культуры населения;

-расширение спектра предоставляемых жилищных и коммунальных услуг (ЖКУ);

-повышение качества предоставляемых услуг;

-снижение себестоимости предоставляемых ЖКУ;

-рост технического прогресса и появление новых передовых технологий;

-применение современных информационных технологий направленных насовершенствование управления финансовыми и информационными потоками;

-привлечение инвестиций;

-увеличение средств малой механизации;

-внедрение приборов учета и регулирования потребления тепловодоэнергоресурсов;

-поддержка властей и населения.

СЛАБЫЕСТОРОНЫ

УГРОЗЫ

-недостаточность маркетинговых исследований;

-отсутствие средств малой механизации;

-отставание в области технологии;

-устаревшее оборудование;

-несовершенная система оплаты труда;

-проблемы перенаселение больших городов;

-истощение и труднодоступность природных ресурсов;

-неэффективный менеджмент;

-неэффективная кадровая политика;

-налоговая политика не стимулирует производство.

-расхождение федерального и регионального законодательства;

-не эффективная политика энергоресурсосбережения;

-снижение бюджетных дотаций на эксплуатацию жилищного фонда;

-не разрешимость вопроса 100% оплаты населением квартплаты;

-отсутствие действенного законодательства;

-рост инфляции; — транспортные проблемы;

-усиление доли теневого бизнеса в экономике;

-низкая оплата труда;

 

Порезультатам SWOT-анализа делаем выводы о том, что для повышенияконкурентоспособности предприятия необходимо:

— адаптировать собственнуюстратегию при изменении внешних сил;

-увеличить сегмент рынка;

-усовершенствовать мотивацию труда;

-укрепить юридическую базу;

-расширить маркетинговые исследования;

— выйтина максимальный объем переработки бытовых отходов;

— статьлидерами в регионе;

-установка приборов учета и регулирования поставляемых тепло энергоресурсов;

-проводить организационные мероприятия по созданию товариществ собственниковжилья;

— ширепривлекать население к самоуправлению, передавать места общего пользования наответственное содержание старшим по подъездам и домам;

-использовать возможность передачи в охрану жилищного фонда вневедомственнойохране или иным охранным предприятиям;

-организовать дежурства; в подъездах жилых домов

-реализовать систему страхования жилищного фонда и ответственности управляющих,эксплуатирующих и подрядных организаций;

-начать реализацию создания системы персонифицированных счетов дляпредоставления адресных субсидий;

-проводить комплекс мероприятий направленных на совершенствованиевнутрипроизводственного менеджмента Управляющих компаний;

-проводить мероприятия по экономическому стимулированию утилизации отходов;

-изыскивать возможности финансирования программ утилизации бытовых отходов;

-проводить мероприятия по повышению экологической культуры населения;

-расширять спектр, предоставляемых жилищных и коммунальных услуг (ЖКУ);

-повышать качество предоставляемых услуг;

-изыскивать возможности снижения себестоимости, предоставляемых ЖКУ;

-использовать в своей деятельности рост технического прогресса и появление новыхи появление новых передовых технологий;

-изыскивать возможности привлечения инвестиций;

-увеличивать количество средств малой механизации;

— ширепроводить мероприятия по внедрению приборов учета и регулирования потреблениятепловодоэнергоресурсов;

-проводить политику ресурсоэнергосбережения;

-расширять взаимодействие с властными структурами, общественными организациями,средствами массовой информации и населением;

-внедрять современные информационные технологии, используя их как инструментсовершенствования управления финансовыми и информационными процессами;

-совершенствовать собственные технологии;

-внедрить более совершенное оборудование;

-установить оплату труда выше, чем в регионе; -усовершенствовать системудиспетчеризации;

-усовершенствовать возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы;

ПроведенныйSWOT-анализдостаточно четко выявил сильные и слабые стороны предприятия. Он показал, чтоконкурентные позиции фирмы достаточно сильны. Составленная матрица позволяетнаметить стратегию развития фирмы.

Основнойстратегией является достижение следующих целей:

-улучшать качество предоставляемых жилищно-коммунальных услуг;

-снижать себестоимость их предоставления;

— ширеиспользовать современные информационные технологии, используя их как инструментсовершенствования управления финансовыми и информационными процессами;

— ширепривлекать инвестиции;

-проводить мероприятия по ресурсосбережению;

-активнее привлекать население к участию в процессах управления жилищным фондом;

-применять современные методики эффективного менеджмента;

— статьлидером в своем регионе;

— выйтина максимальный объем переработки отходов. Достичь этих целей можно, реализовавряд стратегий, которые стали очевидными при составлении SWOT-анализа.

 

9. МАРКЕТИНГ И ЕГО РОЛЬ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИПРЕДПРИЯТИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Становлениемаркетинга как основы экономического поведения следует отнести к периодупоследующему за «великой депрессией», охватившей Западный мир в 1929 -1933годах. В это время шел поиск новых средств антикризисного регулирования, как нагосударственном уровне, так и на уровне отдельных фирм и компаний.

Исследованияпо разработке стратегии выживания отдельных объектов и их адаптации кизменяющимся условиям внешней среды послужили основой появления и развитиятеории маркетинга и ее дальнейшей практической реализации. Термин «Маркетинг» вданном контексте можно перевести как «рыночная функция».

Самаконцепция претерпела большие изменения в ходе своего развития. В началемаркетинговая деятельность была локализована в сфере реализации уже созданныхблаг — сбыт, — реклама. Как система взглядов и инструмент практическойдеятельности маркетинг начал рассматриваться в начале 60 годов прошлогостолетия, когда в промышленности развитых стран рынок продавца (спрос вышепредложения) сменился на рынок покупателя (спрос ниже предложения).

Именнов этот период до 95% новых товаров, разработанных как товары высокого уровнякачества, не находили покупателей. Вот тогда и возник маркетинг как наука, направленнаяна решение практических проблем предпринимательства.

В 70-ыегоды маркетинг широко распространился в промышленности. В 80 годы захватилсферу услуг, а также рыночные сегменты, обслуживание которых коммерческиеорганизации считают невыгодными.

Современныймаркетинг представляют собой комплекс мероприятий по анализу рынка,формированию и стимулированию спроса, учету рыночных факторов на всех стадияхпроизводственного процесса, рационализации, продвижению товаров по каналамобращения, рекламной и международной деятельности.

Исходнойбазой, для исследования рынка, является потребитель, с присущими емусоциальными, демографическими, психологическими характеристиками. ЭтиМонтаж определяют его поведение на рынке, а также поиск новыхвозможностей воздействия на спрос, посредством усовершенствования выпускаемыхизделий, анализ закономерностей спроса на новые изделия, информированиепотребителей об их свойствах (реклама) и, кроме того, появлениенеиспользованных возможностей на традиционных рынках сбыта и поиск новыхрынков.

Всестадии движения товара — от производства до конечного потребителя -рассматривается с позиций наиболее эффективного и своевременного удовлетворенияспроса с минимальными издержками.

Кпроизводству предъявляются два взаимосвязанных требования: максимальновозложенная адаптация к изменяющему поведению потребителей и выживаемость вусловиях конкуренции и нестабильности российской экономики. Концепциямаркетинга, способы реализации рыночных принципов по существу универсальны, тоесть являются основой для рациональной организации исследовательского,производственного и сбытового процессов, независимо от отраслевойпринадлежности предприятий. Основные принципы маркетинга применимы практическиво всех областях коммерческой деятельности (например — банковское дело,страхование, туризм) и некоммерческой практики (здравоохранение, образование,политика и др.), а так же жилищно-коммунальное хозяйство.

Вместес тем, разработка конкретных маркетинговых мероприятий требуетдифференциального подхода, учитывающего специфические особенности той или инойотрасли. Таким образом, ведение в практику предпринимательства концепциимаркетинга позволяет решать целый комплекс вопросов:

-установить двусторонние отношения между продавцом и покупателем путем изучениярынка, распределения, продвижения товары и рекламы;

-определить параметры производства в зависимости от количества и качествахарактеристик потребителей, покупательной способности потребителя.

-развивать рекламу и другие формы стимулирования сбыта.

-осуществить координацию всей работы по удовлетворению интересов потребителя какглавной цели предпринимательства.

-наличие специализированных организаций, способных оказать помощь восуществлении маркетинговых мероприятий.

Воснове понятия — «маркетинг», — лежат понятия:

— потребность;

— желание;

— спрос;

— продукт;

— обмен;

— сделка;

— рынок.

Внастоящее время имеются самые различные определения маркетинга. С однойстороны, он рассматривается как концепция предпринимательской деятельности вусловиях конкуренции, в основу которой положено удовлетворение потребительскогоспроса. Это выражается, например, следующими определениями:

«Маркетинг — это забота об удовлетворениинужд клиента посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием,поставкой и потреблением товара».

«Маркетинг- процесс планирования иуправления разработкой товаров и услуг, ценовой политикой, продвижением товаровк покупателям и сбытом»

«Концепция маркетинга — получение прибыли путемудовлетворения потребностей покупателей посредством выявления их нужд путемпроведения комплекса маркетинговых исследований».

Каквидно из этих определений, маркетинг трактуется в них максимально широко иотносится, по существу, ко всей деятельности предприятия, начиная с разработкитоваров или услуг и кончая их реализацией потребителям, в основу которогоположено выявление и удовлетворение спроса потребностей.

Сдругой стороны, определение маркетинга, характеризует его, как только одну изфункций управления предприятием.

В этихи других подобных определениях под маркетингом понимается конкретнаядеятельность, связанная с изучением рынка товаров и услуг, и осуществлениеммероприятий, обеспечивающих их продажу на рынке в условиях конкуренции.

Посколькутовары и услуги, предназначены для продажи, должны удовлетворять потребностипокупателей, основным принципом маркетинга является ориентация напотребительский спрос. Распространено мнение, что «маркетинговая стратегияпредполагает первоочередную ориентацию не на свой продукт как таковой, а на реальныепотребности клиентуру», и проводится в этой связи следующий принциппроизводства, основанного на общеизвестной концепции маркетинга: производить ипродавать товары, которые будут, безусловно, куплены, а не стремиться навязатьлюдям то, что удалось произвести».

Сдругой стороны, если потребителям ответить на вопрос, какие новые виды товарови услуг или новое качество существующих услуг они хотели бы получить,большинство не сможет чётко сформулировать ответ, что особенно касается новой,ранее не встречающейся продукции или нового качества товаров или услуг.

В связис этим предприятия, предполагающие выйти на рынок с новыми видами или новымкачеством товаров и услуг, для обеспечения их продажи должны тем или инымобразом довести до потенциальных потребителей соответствующую информацию.Следовательно, другим принципом маркетинга является активное влияние напотребительский спрос, или, иначе говоря, формирование потребительского спроса.

Маркетинговыеисследования рынка товаров и услуг в общем случае включают:

-определение значений показателей, характеризующих спрос на товары и услуги,производимые предприятием, на выбранный момент времени (например, на конецгода);

-сравнение полученных значений показателей спроса со значениями, определеннымиранее для предшествующего момента времени (например, на начало года), иопределение темпов роста или снижения;

-определение доли предприятия на рынке производимых им услуг по сравнению сконкурентами и ее изменения за выбранный интервал времени (например, за год),то есть сегментацию рынка;

-сравнение цен на продукцию, производимую предприятием, с ценами на аналогичнуюпродукцию конкурентов и определение изменение цен за выбранный интервалвремени, т.е. ценовую политику;

-изучение мнений потребителей о деятельности предприятия, о качестве и ценахпроизводимых услуг, об используемых способах их доставки, о возможных новыхвидах (в новом качестве) товаров и услуг, которые они хотели бы получить иликоторые предприятия предлагают, и приемлемом уровне цен на них, о деятельностии продукции конкурентов и др.;

-изучение методов деятельности конкурентов по продвижению своих товаров и услуг.

Таким образом, определимболее конкретно цели маркетинга:

Максимизация потребления,максимизация степени удовлетворения потребителей, максимизация качества жизни.

Функциямаркетинга — это определенный вид деятельности в системе маркетинга, связанныйс процессом управления, обменом произведенными предприятием товарами илиуслугами, с покупателем, оплачивающим последнее по оговоренной цене.

Маркетинг,как одно из направлений управленческой деятельности, непосредственно отвечаетза процесс удовлетворения сбыта, организацию обмена производимой продукции.Следовательно, маркетинг несет прямую ответственность за весь комплексотношений между коммерческим предприятием и покупателем.

Приоценке маркетинговых возможностей главными рыночными объектами выступает спрос,предложение и цена, взаимосвязь которых отражает действие экономического законаспроса и предложения, а именно сбалансировать по объему, структуре исопряженности во времени.

Менеджерпо маркетингу опирается на внутренние факторы организации: производственно-технологическиеособенности, ресурсный потенциал, характер внутренней атмосферы, уровеньразвития компонентов менеджмента, прогнозирование, планирование, информационноеобеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализации,интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления иконтроля.

Анализрыночных возможностей организации осуществляется с использованием факторовмаркетинговой среды, и, прежде всего микросреды, в которой функционируеторганизация. Особую значимость имеют стратегии конкурентов, их преимущества,логика, поведение на конкретном рынке (товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном).

Объектоммаркетинговых исследований и анализа выступают также объективные экономическиетенденции развития: научно -Профессиональный, демографические, социальные,политические культурные процессы, состояние которых оказывает активное влияниена рыночную ситуацию.

Важностьиспользования маркетинга в развитии экономики связана с дефицитом природныхресурсов, ухудшением экологических условий, нарастанием мировых и региональныхкризисных явлений. Следует отметить, что возрастание фактора человеческих ресурсовв экономических и управленческих процессах усиливает роль социальных иэкологических критериев оценки последствий хозяйственной деятельности. В своюочередь, приоритетность социальных критериев увеличивает значимость средствмаркетинга в процессе интеграции интересов потребителей, коллективоворганизаций, регионов и общества в целом.

Финальныйшаг в процессе маркетинга — контроль. Успеха добиваются те компании, которыепостоянно обучаются. Они собирают информацию от потребителя на рынке, проверяюти оценивают результаты, вносят поправки, позволяющие улучшать показатели.Компания, которой не удаётся достичь поставленных целей, может убедиться в том,что проблема возникает в четырёх аспектах комплект маркетинга или носит ещёболее фундаментальный характер — в сегментировании, нацеливании илипозиционировании.

Хорошиймаркетинг работает на основе принципа управления «лодкой» при постоянномконтроле её местонахождения относительно конечной цели.

Основные принципымаркетинга применимы практически во всех областях коммерческой и некоммерческойдеятельности. Вместе с те, разработка конкретных маркетинговых мероприятийтребует дифференциального подхода, учитывающего специфические особенности тойили иной отрасли.

Такимобразом, введение маркетинга в практику управления жилищно-коммунальнымхозяйством позволит решить целый комплекс вопросов:

-поможет установить двусторонние отношения между Управляющей компанией ижителями;

-поможет установить двусторонние отношения между поставщиками услуг;

-поможет установить двусторонние отношения между Управляющей компанией ипокупателем вторичного сырья путём изучения рынка, распределения, продвижениятовара и рекламы.

-позволит развивать рекламу по селекции вторичных отходов поставщикамивторичного сырья;

-позволит осуществлять координацию всей работы по удовлетворению интересовнаселения (потребителей ЖКУ).

Рассмотримвозможность применения маркетинговых исследований на предприятии управляющимжилищным фондом, на примере существующего ГУП «Дирекции единого заказчика».

Предприятие,управляющее жилищным фондом, имеет самую непосредственную возможностьорганизовать эксплуатацию и содержание жилищного фонда, тем самым, используяпри этом разнообразные предоставленные возможности для расширения спектра услугдля следования своей миссии — «обеспечить комфортное проживание».

Самаэксплуатация жилищного фонда, до изменения подхода властей к структуре оплатыжителями эксплуатационных услуг убыточна и дотируется из бюджета. Однако вдирекции всё же изыскиваются возможности по улучшению качества обслуживанияжителей в соответствии с миссией предприятия.

Дирекцияотказалась от стандартных книжек по оплате квартирной платы. В составе ДЕЗсоздан единый информационно-расчетный центр, выполняющий сегодня функциирасчета и начисления платежей за поставленные жилищно-коммунальные услуги,оформления и доставки единого платежного документа. Сотрудником дирекции вкаждую квартиру ежемесячно доставляется квитанция по оплате за жильё икоммунальные услуги.

Закаждым сотрудником дирекции единого заказчика закреплён один дом, или группажилых домов. Ежемесячно разнося платёжные квитанции, имея на руках списокзадолжников по оплате коммунальных услуг, каждый сотрудник имеет возможностьпровести работу с должниками, принять жалобу или заявление проживающих. Отказот книжек и переход на новую систему работы по сбору платежей, очень быстро далрезультаты. Сбор платежей повысился, что позволило погасить и не образовыватьновую задолженность перед поставщиками коммунальных услуг.

К томуже на обратной стороне квитанции можно расположить коммерческую рекламу,которая не только попадёт в каждую квартиру, но и может принести доходпредприятию.

СогласноПоложению «О персонале», сотрудники не лишаются премии за некачественноевыполнение своей работы. Наоборот, по служебной записке своего руководителя, закачественно выполненную работу, в том числе и по сбору квартирной платы,сотрудники получают вознаграждение, которое формируется из различныхисточников. В том числе и за счёт сумм вознаграждения дирекции от предприятийпоставщиков коммунальных услуг, за своевременную и полную оплату.

Раскреплениесотрудников за жилыми домами даёт возможность также совместно с судебнымприставом — исполнителем принять меры по исполнению решений суда и погашениюзадолженности.

Вдирекции так же практикуется и широко используется взаимодействие с участковымимилиционерами. Проживающие, которые имеют большую задолженность по оплате заквартиру, очень часто относятся к категории неблагополучных семей. Информируяучасткового о таких квартирах, а также, проводя совместный обход этих квартир,дирекция не только снижает задолженность, но и совместно с ОВД проводитпрофилактическую работу преступлений в районе. А работа, проведенная совместно,даёт синергетический эффект.

Спецификабизнеса по управлению жилищным фондом, эксплуатации его и содержанию, уборке,вывозу и переработке отходов такова, что не терпит остановок, т.е. каждый деньв квартирах должны быть: горячая и холодная вода, работать отопление иканализация, должны быть свет и газ, чистота и уют. Все эти работы должнывыполняться регулярно, так как перерывы здесь недопустимы.

10. ОРГАНИЗАЦИИ ДОГОВОРНОЙ РАБОТЫ В ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОМХОЗЯЙСТВЕ КАК ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Однойиз основных целей реформирования жилищно-коммунального хозяйства являетсяразвитие конкурентной среды, предоставление потребителям возможности влиять наобъём и качество потребляемых услуг.

УказомПрезидента РФ от 28 апреля 1997 года № 425«О реформе жилищно-коммунального хозяйства в Российской федерации» (сизменениями и дополнениями от 27 мая 1997 года) предусматривалось созданиеуправляющих организаций в интересах и с целью защиты прав потребителей.

Фактическисозданные ГУП «ДЕЗ» стали самостоятельными хозяйствующими субъектами, выступаютв договорных отношениях от своего имени и за свой счет. Предоставляют услуги(ресурсы) и одновременно обязаны защитить права потребителей.

Являясьпромежуточным звеном в договорных отношениях между потребителями ипроизводителями ресурсов и услуг ГУП «ДЕЗ» (управляющие организации) обречены,быть банкротами, т.к. по обязательствам населения и бюджета они несутответственность своим имуществом.

Однаков связи с тем, что через расчетные счета управляющих организаций проходяттранзитные платежи значительных сумм, то они лишены права на освобождение отисполнения обязанностей налогоплательщика. Это предусмотрено ст. 145 НалоговогоКодекса РФ: «Организации и индивидуальные предприниматели имеют право наосвобождение от исполнения обязанностей налогоплательщика, связанных сисчислением и уплатой налога, если за три предшествующих последовательныхкалендарных месяца сумма выручки от реализации товаров (работ, услуг) этихорганизаций или индивидуальных предпринимателей без учета налога и налога спродаж не превысила в совокупности один миллион рублей».

Сегодняправовые отношения между потребителем и управляющей организацией регулируютсядоговором найма, либо договором управления общим имуществом в многоквартирномдоме, а также договорами на предоставление работ, товаров и услуг (далее ЖКУ).

Однакоодной из причин пробуксовки реформы ЖКХ во многом являются изъяны заключаемыхдоговоров. Конфликты возникают из-за нечёткости определения обязанностей,условий финансирования и границ обслуживания. Хотя правовые отношения междууправляющей организацией и обслуживающей организацией регулируются договоромподряда (договором на техническое обслуживание общего имуществамногоквартирного дома), а правовые отношения между управляющей организацией иуправляющей организацией регулируются договором купли-продажи ресурсов.

Присложившейся системе договорных отношений данные обстоятельства не способствуютразвитию коммерческой деятельности дирекций единого заказчика (управляющихорганизаций), так как полученная ими прибыль будет взыскана по суду занеплатежи населения и бюджета. Это является одной из причин того, что сферауправления недвижимостью оказалась не выгодной для инвестирования.

Средиусловий, вырабатываемых договаривающими сторонами, различают существенные илиосновные, обязательные условия. Так, при отсутствии срока исполнения договораон может быть признан не действительным.

Крометого, на дирекции единого заказчика, как на управляющие организации возложена:

-обязанность по соблюдению нормативов содержания жилищного фонда в полном объемепри частичном финансировании;

-обязанность оплачивать налог на землю за собственников помещений вмногоквартирном доме.

Сегодняже нет правовых оснований оплаты за землю собственниками помещений вмногоквартирном доме, и по факту собственники отказываются компенсироватьуправляющей организации данные расходы в связи с тем, что доля в праве наземельный участок в нормативных пределах им не передавалась и, следственно,налогоплательщиками они не являются.

Дирекцииединого заказчика заключают договора с ресурсоснабжающими предприятиями отсвоего имени, как юридическое лицо и при невыполнении обязательств по оплатересурсов им перестают предоставлять ресурсы (ХВС, ГВС, теплоснабжение).Возникают социальные конфликты с населением, добросовестно оплачивающимкоммунальные услуги.

ПостановлениеПравительства РФ от 12 февраля 1999 года №167 «Об утверждении Правилпользования системами коммунального водоснабжения и канализации в РоссийскойФедерации» установлено, что основанием для прекращения или ограниченияорганизацией водопроводно-канализационного хозяйства отпуска питьевой воды и(или) приема сточных вод может являться неуплата абонентом полученной питьевойводы и (или) сброшенных сточных вод.

Поставщикиресурсов считают управляющую организация юридическим лицом на уровнепромышленного предприятия и на основании этого применяют к ним вышеприведенныеПравила (оплата только по приборам учета, отключение жилого дома в целом в случаепросрочки платежей, дополнительная оплата за сверхлимитное водопотребление ипр.). А то, что управляющие организации фактически выступают в интересахнаселения — ими игнорируется.

Дирекцииединого заказчика, как управляющие организации, привлекаются к административнойответственности за несоблюдение правил и норм по содержанию жилищного фонда безучета тех обстоятельств, что принятые в управление дома имелинеудовлетворительное состояние и требуют проведения капитального ремонта. Внастоящее время не предусмотрены адресное финансирование каждого дома вотдельности.

Штрафныесанкции за несоблюдение правил и норм по содержанию жилищного фондавзыскиваются из средств управляющей организации, которые в свою очередьпредназначены для содержания жилищного фонда. Несоблюдение нормативов посодержанию из-за недофинансирования и применения штрафных санкций приводитдополнительно к еще большему недофинансированию. Возникает замкнутый круг.

Из-занедофинансирования управляющие организации вынуждены производить работы ненеобходимые для содержания дома, а те которые имеют наибольшие штрафныесанкции.

Отсутствуетофициально утвержденный перечень работ, входящих в техническое обслуживание, атакже прейскурант цен на эти работы, что не дает возможность контролировать ихвыполнение и не реализует возможность проведения перерасчета в случае непредоставления или предоставления ЖКУ ненадлежащего качества. Возмещениесредств за домовладельцев, имеющих льготы по оплате ЖКУ, Дирекциям единогозаказчика в полном объеме не производится.

Многочисленныеиски, поданные в суды общей юрисдикции, рассматриваются в пользудомовладельцев, имеющих льготы, а управляющей организации арбитражные судыотказываются в компенсации средств, ввиду отсутствия порядка перечислений такихкомпенсаций в действующем законодательстве.

Льготныекатегории граждан самостоятельно делают перерасчет и не доплачивают денежныесредства дирекции единого заказчика (Управляющей организации). Не дополученныесредства не компенсируются и в результате у дирекций единого заказчикаобразуются новые долги перед поставщиками услуг.

РанееПостановлением Правительства Российской Федерации от 18 июня 1996 года №707 «Об упорядочении системы оплаты жилья и коммунальных услуг» плата закапитальный ремонт жилищного фонда входила в плату за содержание и ремонт местобщего пользования в жилых зданиях.

ПостановлениемПравительства РФ от 2 августа 1999 года №887 «О совершенствовании системы оплаты жилья и коммунальных услуг и мерахпо социальной защите населения» в структуру платежей граждан (кромесобственников частных домовладений), проживающих в домах, относящихся кжилищному фонду, независимо от формы собственности, плата за капитальный ремонтжилищного фонда включена отдельной строкой.

Однакозаконодательно не определен порядок принятия решения по установлению данноговида платежа, не определен срок его оплаты, механизм их сбережения, а такжеразмер платежа. В связи с этим накопление финансовых средств на капитальныйремонт не производится. Ставки на капитальный ремонт введены административнымиметодами без экономической обоснованности размера данных платежей, что можетбыть оспорено в судебном порядке.

Полученныесредства не капитализируются, а расходуются для оплаты текущих платежей и напогашение задолженностей. Тем самым пропадает сам смысл накопительных платежей.Бюджетные средства на проведение капитального ремонта в частном жилищном фондене выделяются, собственные средства не капитализируются, реновация жилья засчет аккумулирования средств не осуществляется. Управление ветхим жилищнымфондом становится мало перспективным и непривлекательным. Поэтому сегодня, ниодна из существующих форм управления жилищным фондом при сложившейся системедоговорных отношений не эффективна и в перспективе не состоятельна.

Законодательноерегулирование должно осуществляться не между участниками правоотношений в ЖКХ,а по отношению к самой системе ЖКХ, как отрасли. Все существующие сегодняорганизационно-правовые формы управляющих организаций при действующемзаконодательстве не могут реализовать сохранность жилищного фонда.

Подрядныеорганизации, заключившие договора с дирекцией единого заказчика, либо с инойуправляющей организацией, вынуждены оплачивать налог на добавленную стоимость вразмере 20 % от суммы средств, поступаемых от управляющих организаций,независимо от ее формы собственности. В то время как подрядные организации приреализации услуг по обеспечению технического и санитарного состояния в домахжилищно-строительных кооперативов освобождены от налога на добавленнуюстоимость (до 1.01.2004 г.).

Дляулучшения ситуации и повышения качества управления жилищным фондом, необходимоопределить предмет договора, его количественные и качественные Монтаж .При этом следует помнить, что в более конкретной и детальной формулировкепредмета договора заинтересован, прежде всего, заказчик, то есть лицо, в пользукоторого должно быть исполнено основное обязательство.

Внезависимости от того, между какими конкретно заказчиками и исполнителямизаключается договор, он должен содержать следующие условия:

 

Предметдоговора:

— этоможет быть и управление, по которому одна сторона Исполнитель обязуетсявыполнить по заданию другой стороны — Заказчика определённую работу и сдать еёрезультаты Заказчику, а Заказчик обязуется принять результат работы и оплатитьего.

 

Ценадоговора:

— цена работы включает компенсациюиздержек и вознаграждение за управление. Цена работы по управлению может бытьопределена путём составления сметы расходов и доходов. В случае, когда работавыполняется в соответствии со сметой, она приобретает силу и становится частьюдоговора. Цена работы может быть приблизительной или твёрдой. При отсутствиидругих указаний в договоре цена считается твёрдой.

Срокисполнения договора является одним из существенных условий договора, таксоблюдение или нарушение срока влечёт важные правовые последствия для сторон.Общее правило заключается в том, что сроки выполнения работ должны определятьсяправилами выполнения отдельных видов работ, если правилами сроки выполненияработ не установлены, то стороны устанавливают срок по соглашению сторон. Срокможет быть определён календарной датой или определён периодом времени.

Еслиисполнитель не выполнил в установленный срок работу, то заказчик можетназначить новый срок, поручить выполнение работы третьим лицам или выполнить еёсвоими силами и потребовать от исполнителя возмещения расходов или потребоватьуменьшение цены за выполненные работы или расторгнуть договор. Потребительвправе потребовать также полного возмещения убытков, причинённых ему в связи снарушением сроков начала или окончания выполнения работы.

 

Исполнительобязан гарантировать:

-уровень качества, надёжности и экологической безопасности оказываемых услуг ипроизводимых работ. Особенно если исполнитель выполняет работы за счёт своихматериалов и оборудования.

 

Крометого, в договоре должны быть отражены:

— объёмработ или услуг;

-обязательства Заказчика по оплате работ, включая вид расчётов, сроки и формарасчётов;

-экономические санкции, применяемые к каждой стороне в случае нарушения условийдоговора, а также имущественная ответственность;

-порядок разрешения споров, возникающих в процессе выполнения договора;

-порядок изменения условий договора (условия договора, которые являютсясущественными для сторон по каждому отдельному договору, в первую очередьтехнологические и Профессиональный);

-юридические адреса и банковские реквизиты.

Этосвязано, прежде всего, с тем, что предприятия не всегда расположены по местурегистрации, и банки тоже часто меняют.

 

Крометого, договорные отношения по управлению недвижимостью и предоставлениюжилищно-коммунальных услуг должны включать условия по защите прав потребителей:

— условия, гарантирующиевозможность получения потребителем услуги, соответствующей по качествуобязательным требованиям нормативам, стандартам, санитарным правилам и нормам;

-ответственность исполнителей за нарушение порядка и условий предоставленияуслуг, а также гарантий их качества.

Вопросызащиты прав потребителей, в том числе и жилищно-коммунальных услугрегламентируются Законом РФ «О защите прав потребителей», правилами пользованияжилыми помещениями и предоставления коммунальных услуг, действующими вРоссийской Федерации и другими законами и нормативными актами. Закон РФ «Озащите прав потребителей» регулирует отношения, вытекающие из договоров, в томчисле в части выполнения работ, по оказанию услуг управления и по обеспечениюнадлежащей эксплуатации жилого дома, в котором находится жилое помещение, попредоставлению или обеспечению предоставления жителям необходимых коммунальныхуслуг. А также предусматривает имущественную ответственность за вредпричинённый жизни, здоровью или имуществу потребителя вследствиеконструктивных, производственных или иных недостатков услуг, при этом правотребовать возмещения вреда, причинённого вследствие недостатков, признаётся залюбым потерпевшим потребителем, независимо от того, состоял он в договорныхотношениях с исполнителем или нет. За исключением если исполнитель докажет, чтовред причинён вследствие непреодолимой силы или нарушения потребителем правилпользования или хранения.

Черездоговора осуществляется контроль качества работ и услуг, выполняемых иоказываемых организациями, своевременно применяются меры к нарушителямобязательств в целях обеспечения высокого качества обслуживания.

Вдоговоре собственник устанавливает объём реализации прав и обязанностей поуправлению жилищным фондом. Чем шире права по владению пользованию ираспоряжением имуществом, тем легче предприятию осуществлять свою деятельностьв условиях полного хозрасчёта.

Дляобеспечения выполнения договорных обязательств Управляющая организация:

-непосредственно осуществляет деятельность по обеспечению поставкижилищно-коммунальных услуг потребителям;

-обеспечивает сбор, передачу, накопление и анализ оперативной и достовернойинформации о ходе технологических процессов и состояния основных фондов;

-организует работы по обслуживанию, содержанию и ремонту кондоминиума,обеспечивая при этом необходимую надёжность и экологическую безопасность ихфункционирования;

-организует работу по ликвидации аварий и повреждений при обслуживании.

Вдоговоре на управление жилищным фондом должны быть отражены следующие взаимныеобязательства сторон:

Управляющаяорганизация должна гарантировать уровень качества, надёжности и экологическойбезопасности обслуживания, объёмы предоставленных услуг, соответствующиеобъективным возможностям и объёмам финансирования.

Сосвоей стороны собственник должен гарантировать оплату услуг в соответствии среально достигнутым качеством обслуживания, контролировать выполнениедоговорных обязательств и определять размер санкций за нарушение показателейкачества. Критерии оценки качества должны быть разработаны собственником, ибыть неотъемлемой частью договора. При этом гарантируемые организациейпоказатели качества не должны быть ниже минимального уровня качества,утверждённого органами государственной власти.

Договорына управление между собственником и Управляющей организацией должны заключатьсяисходя из взаимно согласованных объёмов работ, их качества, надёжности иэкологической безопасности с учётом состава и состояния кондоминиума и величинысредств, направленных на их оплату, а также размера санкций за нарушениедоговорных обязательств.

В своюочередь, Управляющая организация заключает договора с организациями,осуществляющими жилищно-коммунальное обслуживание потребителей — обслуживаниемуниципального жилищного фонда и объектов озеленения и благоустройства,водоснабжения и водоотведения, тепло -, энерго -, и газоснабжения. Договорыдолжны заключаться с каждой самостоятельной подотраслевой организацией, исходяиз экономически обоснованного тарифа, обеспечивающего возмещение издержек наоказание тех или иных услуг и производство работ. Кроме того, в тариф попредоставлению коммунальных услуг необходимо включать инвестиционнуюсоставляющую, а для нанимателей — плату за найм. Целесообразно для всехсобственников и членов их семей, владельцев и арендаторов нежилых помещенийввести также плату за управление.

Стоимостьработ по договору или уровень тарифа может меняться при существенных измененияхобстоятельств заключения договора (повышение уровня минимальной заработнойплаты, изменение стоимости материальных и топливно-энергетических ресурсов,изменение системы налогообложения и т.д.).

 

Вдоговор по Управлению обязательно должны быть включены следующие условия:

-гарантии качества предоставляемых услуг;

-определение объёма предоставляемых услуг;

-гарантии оплаты услуг;

-контроль по выполнению договорных обязательств;

— санкции за нарушениепоказателей качества.

10.1. ПРИМЕРНЫЙ ДОГОВОР

НА ПЕРЕДАЧУ ПРАВ УПРАВЛЕНИЯДОМОХОЗЯЙСТВОМ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Собственник жилищного фонда и нежилых помещений (или лицо имуполномоченное) действующий на основании Положения с одной стороны, в лицеруководителя ____________ и Управляющая организация _______________, действующаяна основании Устава в лице директора ____________________с другой стороны,заключили договор о нижеследующем.

 

1. ПРЕДМЕТДОГОВОРА:

Предметомнастоящего договора является выполнение «Управляющей организацией», имеющейлицензию на право управления, функций управления жилищным и нежилым фондом,придомовой территорией, объектами озеленения и внешнего благоустройства,организации поставки и контроля качества тепловодоэнергоресурсов иводоотведения, организации содержания и ремонта объектов внешнего благоустройства.

Управляющейорганизации» передаётся право управления жилищным и нежилым фондом в интересахсобственника, в пределах, установленных Договором на управление жилищным инежилым фондом, придомовой территорией, объектами озеленения и внешнего благоустройствав границах передаваемой в управлении территории.

Управляющаяорганизация» принимает на себя обязательства по управлению переданным ей вуправление жилищным и нежилым фондом и объектами благоустройства в пределахправ и обязанностей, закреплённых за ней настоящим договором.

Переченьимущественного комплекса с содержанием его технических и экономическиххарактеристик является неотъемлемой частью настоящего договора.

Передачадвижимого имущества (если таковое имеет место) осуществляется по перечню суказанием его первоначальной стоимости и износа.

Действиенастоящего договора распространяется на имущество, переданное в управление«Управляющей организации» с момента подписания этого договора.

 

2. ЦЕЛЬ ДОГОВОРА:

2.1.Профессиональноеуправление жилищным фондом и нежилыми помещениями в соответствии с нормамидействующего законодательства, решение вопросов, связанных с управлениемназваным имущественным комплексом и его сохранностью, включающее в себя:

-обеспечение безопасной эксплуатации, содержания и текущего и капитальногоремонта жилищного и нежилого фонда и объектов внешнего благоустройства вграницах определенным договором управления.

-обеспечение эксплуатации, содержания, текущего и капитального ремонта объектоввнешнего благоустройства.

— обеспечениеэксплуатации, содержания и ремонта объектов озеленения;

-обеспечение санитарная уборка мест общего пользования жилищного фонда;

-обеспечение санитарной уборки придомовой территории;

-обеспечение вывоза, утилизации, захоронения твердых бытовых отходов икрупногабаритного мусора.

-обеспечение санитарной уборки зелёных объектов внешнего благоустройства.

2.2.Обеспечениепредоставления полного комплекса жилищно-коммунальных услуг, таких как:

-водоснабжение и водоотведение;

-теплоснабжение и подогрев горячей воды;

-энергоснабжение;

-телеантенны;

-газоснабжения.

 

3. ИМУЩЕСТВЕННЫЕ ПРАВА «УПРАВЛЯЮЩЕЙОРГАНИЗАЦИИ»:

«Управляющаяорганизация» приобретает имущественные и неимущественные права на находящееся вуправлении в соответствии с настоящим договором имущество и выступаетсамостоятельно в качестве ответчика и истца в суде в соответствии с положениямидействующего законодательства Российской Федерации.

3.1.Собственникжилищного фонда (или лицо им уполномоченное) на условиях, определяемыхнастоящим договором, назначает «Управляющую организацию» единственнымуполномоченным по управлению и организации обслуживания соответствующегожилищного и нежилого фонда и объектов внешнего благоустройства, и озеленения, а«Управляющая организация», подписывая настоящий договор, признаёт эти условия.

3.2.На времядействия настоящего договора и в целях выполнения функций по управлению«Управляющей организации» во временное и безвозмездное пользованиепредоставляются нежилые служебные помещения. Коммунальные и эксплуатационныеуслуги оплачиваются «Управляющей организацией» на общих основаниях, за счётсобственных средств.

3.3.«Управляющая организация» вправе предоставлять во временноепользование организациям, нанимаемым на работу по содержанию и ремонтужилищного, и нежилого фонда, и его инженерного оборудования, переданные ейнежилые служебные помещения при использовании их этими организациями подхозяйственные цели.

3.4.«Управляющаяорганизация» не отвечает по обязательствам собственника жилищного фонда и еёорганов.

3.5. Собственник жилищного фонда неотвечает по обязательствам «Управляющей организации».

3.6.«Управляющаяорганизация» отвечает по обязательствам своим собственным имуществом.

 

4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН:

4.1.«Управляющая организация» обязана:

4.1.1.Управлятьжилищным фондом, переданным ей в управление, обеспечивая при этом комфортныеусловия проживания и функционирование расположенных в них организаций, согласноутверждённых Нормами и Правилами стандартов.

4.1.2.Осуществлятьсодержание управляющей организации за счет платежей за управление, включенных вквартирную плату, а также за счёт процентных отчислений по видам деятельностисогласно утвержденной Заказчиком смете.

4.1.3.Использоватьполученные денежные средства по их прямому назначению с соблюдением положенийдействующих законодательных и нормативных актов.

4.1.4.Осуществлятьоперативный и бухгалтерский учёт результатов хозяйственной деятельности, вестистатистическую и прочую отчётность, отчитываться о результатах своейдеятельности в порядке и сроки, установленные законодательно для аналогичныхпредприятий.

4.1.5.Предоставлятьсобственнику жилищного фонда проекты планов, плановые задания и отчёты в срокии в объёмах. Вести и хранить в установленном порядке балансовый и аналитическийучёт имущества.

4.1.6.Производитьсвоевременные отчисления обязательных платежей и налогов.

4.1.7.Использоватьсобранные средства строго по целевому назначению, согласно финансовому плану,согласованного с собственником жилищного фонда.

4.1.8.Вести в установленномпорядке необходимую документацию на все действия по передаче, ремонту,восстановлению имущества или производству работ и их приёмке.

4.1.9.Выполнятьусловия договора о передаче в управление объектов «Управляющей организации»,обеспечив сохранность рациональное использование, своевременную реконструкцию,восстановление и ремонт переданного в управление имущества.

4.1.10.Не допускатьиспользования жилищного и нежилого фонда и объектов благоустройства вкаких-либо целях, могущих привести к любому виду ущерба, или противоречащихкаким-либо требованиям постановлений и нормативных актов.

4.1.11.Предоставлятьсобственнику (или лицу им уполномоченному) полную информацию о взаимоотношениях«Управляющей организации» с клиентами и третьими лицами, а также о любыхинтересах, существующих на момент заключения договора или возникающих в течениесрока его действия, которые могут рассматриваться, как противоречащие интересамсобственника.

4.1.12.Содержатьсистему отчетности, включая записи, журналы, бухгалтерскую документацию всоответствии с установленными нормами.

4.1.13.Предоставлятьдоступ к данным записям, журналам, бухгалтерской документации, а также ко всемисточникам информации, связанным с имуществом, являющимся предметом настоящегоДоговора.

4.1.14.Руководствоватьсяв своей деятельности по управлению переданным ей имущественным комплексомположениями и нормами, установленными для районных Дирекций единого заказчика.

 

4.2.« Управляющая организация» имеет право:

4.2.1.Распоряжатьсяот своего имени, в рамках выделенных ей полномочий, переданных ей в управлениеимуществом. В случае превышения полномочий «Управляющая компания» отвечаетперед собственником и третьими лицами принадлежащей ей на праве собственностиимуществом.

4.2.2.Прибегать клюбым законным методам, какие сочтёт необходимым, для успешного выполнениязадачи управления жилищным и нежилым фондом, переданным ей в управление.

4.2.3.В установленномзаконодательными и нормативными актами порядке взыскивать с виновных суммынеплатежей и причинённого ущерба, нанесённого неоплатой услуг.

4.2.4.Осуществлятьсамостоятельный набор специалистов, для исполнения функций по управлению,определёнными настоящим договором.

 

4.3.Собственник жилищного фонда (или лицо им уполномоченное) обязан:

4.3.1.Оказывать«Управляющей организации» всемерную поддержку в процессе выполнения настоящегодоговора.

4.3.2.Предоставить«Управляющей организации» всю необходимую информацию, имеющую отношение куправлению и эксплуатации жилищного фонда, а также полный инвентарный списокимущественного комплекса, принадлежащего собственнику и принятого «Управляющейорганизацией» в управление.

4.3.3.Осуществлятьконтроль над деятельностью «Управляющей организации» относительно еёдеятельности по управлению имущественным комплексом.

 

4.4.Собственник жилищного фонда имеет право:

4.4.1.В пределахсвоих полномочий с соблюдением прав и законных интересов «Управляющейорганизации» проверять её текущую производственно-хозяйственную деятельность повыполнению настоящего договора и использованию целевых финансовых средств.

4.4.2.Применять к«Управляющей организации» штрафные санкции за нарушение условий договора,исходя из условий договора.

4.4.3.Утверждатьнорматив отчислений финансовых средств на содержание «Управляющей компании»рассчитанный на основании нормативных документов.

 

5. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ «УПРАВЛЯЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

5.1.Основные задачи:

5.1.1.Обеспечениепотребителей коммунальными и прочими жилищными услугами.

5.1.2.Сбор платежейза оказываемые коммунальные и прочие услуги, оформление соответствующихдоговоров с собственниками, арендаторами, нанимателями и владельцами жилых инежилых помещений.

5.1.3.Сохранение засобой следующих государственных функций по управлению жилищным фондом:

-подготовка документов ОВД для регистрации и снятия с регистрации граждан.

-паспортный учёт населения;

5.1.4.Оказаниесобственнику (или лицу им уполномоченному) содействия:

— впроведении мероприятий по гражданской обороне;

— всоставлении списков проживающих к проводимым мероприятиям имеющих общегородскоезначение;

— вдоставке повесток населению из военкоматов.

5.7.5. Рассмотрение в установленномпорядке предложений, заявлений и жалоб, поступающих от населения, и принятиясоответствующих мер.

5.1.6.Содействиезаключению и оформлению договоров добровольного страхования жилых помещенийвходящих в договор управления и находящихся в муниципальной собственности;

5.1.7.Принятие мер повзысканию задолженности за поставленные жилищные, коммунальные услуги снанимателей, собственников жилых помещений, членов их семей, арендаторов исобственников нежилых помещений.

5.1.8.Контроль надсодержанием жилищного и нежилого фонда входящего в договор управления,обеспечение регулярных проверок качества и объёма предоставленных услуг ивыполненных работ.

5.1.9.Обеспечениекруглосуточного дежурства объединённой диспетчерской службы (ОДС), в случаеподключения жилого дома к ОДС.

5.1.10.Информированиенаселения обо всех видах услуг и документов, предоставляемых им как бесплатно,так и за дополнительную плату, а также о режиме работы «Управляющейорганизации».

5.1.11.Ведение лицевыхсчетов нанимателей и карточек учёта владельцев, собственников, арендаторовжилых и нежилых помещений, заключение с ними договоров, предусмотренныхдействующими нормативными актами.

5.1.12.Обработкабухгалтерской и прочей документации относящейся к деятельности по управлению.

5.1.13.Обеспечениеучёта договоров найма, аренды, соглашений о совладении, прочих хозяйственныхдоговоров, в т.ч. на поставку коммунальных и прочих услуг.

5.1.14.Хранениедокументов, подтверждающих право пользования помещением или право собственности(владения).

5.1.15.Ведениерасчётов с нанимателями, арендаторами, собственниками жилых и нежилых помещенийза оказываемые услуги.

5.1.16.Выдачапроживающим расчётных и иных документов, которые должны выдаваться физическим июридическим лицам при управлении жилищным фондом.

5.1.17.Проведениетехнических осмотров жилых зданий.

5.1.18.Обеспечениесоставления перечня требуемых работ по ремонту и обслуживанию строения, егоинженерного оборудования и устройств, в т.ч. дефектных ведомостей.

5.1.19.Планирование иорганизация работ технического обслуживания, текущего и капитального ремонтажилищного фонда, инженерного оборудования, объектов внешнего благоустройства спривлечением подрядчиков на конкурсной основе.

5.1.20.Организациясанитарного содержания зданий и придомовой территории, с привлечениемподрядчиков на конкурсной основе.

5.1.21.Контроль иоценка содержания домовладения.

5.1.22.Расчёт ивнесение соответствующих платежей и налогов, в т. ч. платы за землю.

5.1.23.Обеспечениепоставки пользователям ЖКУ.

5.1.24.Обеспечениеаварийно-диспетчерского обслуживания.

5.1.25.Организацияподготовки домов к сезонной эксплуатации.

 

5.2.Осуществление функций заказчика на выполнение работ по:

5.2.1.Планово-предупредительному,непредвиденному и капитальному выборочному ремонту жилищного фонда согласноплану в пределах выделенных и имеющихся финансовых средств;

5.2.2.Содержанию,техническому обслуживанию и текущему ремонту жилищного фонда и придомовойтерритории;

5.2.3.Капитальному итекущему ремонту внутри дворовых асфальтовых покрытий, согласно прилагаемомуперечню в пределах выделенного и имеющегося финансирования;

5.2.4.Уборке дорог,находящихся в ведении собственника внутриквартальных и внутри домовыхасфальтовых покрытий, если таковые имеются;

5.2.5.Ремонту исодержанию объектов благоустройства и озеленения, находящихся в ведениисобственника, согласно прилагаемому перечню, в пределах выделенногофинансирования, если таковые имеются.

 

6. ПОРЯДОК РАСЧЁТОВ:

6.1.Оплата работы«Управляющей организации» за выполнение ею функций по управлению жилищным инежилым фондом и организациям работ по содержанию и ремонту объектов внешнегоблагоустройства обеспечивается за счет платежей за управление, включенных вквартирную плату, а также за счёт процентных отчислений по видам деятельностисогласно утвержденной собственником смете.

6.2.Услуги«Управляющей организации», оказываемые собственнику, не предусмотренныенастоящим договором, должны выполняться за дополнительную плату,устанавливаемую по взаимной договорённости сторон.

 

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

7.1.«Управляющаяорганизация» за ненадлежащее исполнение условий настоящего договора отвечает впорядке, предусмотренном действующим законодательством и нормативными актами,кроме того, несёт ответственность при:

7.1.1.В случаеиспользования предоставленных согласно п. 3.3.договора помещений не по назначению собственник взыскивает с «Управляющейорганизации» штраф в размере 10% базовой ставки арендной платы, действующей намомент обнаружения нарушений, а также вправе расторгнуть договор в целом, либоуменьшить площадь, предоставленную «Управляющей организации».

7.1.2.За нарушениесроков сдачи отчётной документации собственник имеет право взыскать штраф сУправляющей организации в размере 5-тикратного размера заработной платы закаждое нарушение.

7.1.3.«Управляющаяорганизация» не несёт ответственности в ситуации оправданного хозяйственного рискаи форс-мажора.

7.1.4.«Управляющаяорганизация» не несёт ответственности перед собственником за все виды ущербаили убытков, не являющихся следствием неправильных действий самой «Управляющейорганизации», или неправильных действий её работников.

 

8. СРОК ПРЕКРАЩЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

8.1.Договорзаключается на 2 (два) года, с «___»_______200 г. по «___»________200 г.

8.2.Собственникможет в любой момент действия настоящего договора, или продлённого договора, ноне раньше 60 дней с момента письменного уведомления «Управляющей организации»,расторгнуть настоящий договор в случае систематического нарушения «Управляющейорганизацией» (свыше трёх раз) своих договорных обязательств, а также в случаеугрозы нанесения материального ущерба имуществу. При этом, «Управляющаяорганизация» освобождает служебные помещения, предоставленные ей в соответствиис п. 3.3. настоящего договора, со дня его расторжения. Факты нарушения«Управляющей организацией» своих договорных обязательств и факты угрозыпричинения материального ущерба имуществу устанавливаются собственником (илилицом им уполномоченным) и оформляются письменно.

8.3.Договорподлежит пересмотру каждые два года.

8.4.В случаеизменения формы собственности «Управляющей организации» договор подлежитпересмотру.

8.5. При изменении законодательных инормативных актов, договор подлежит приведению в соответствие, с этимиизменениями, в месячный срок.

8.6.После получения«Управляющей организацией» уведомления о прекращении действия договора,объясняющего его причины и определяющего срок его вступления в силу,«Управляющая организация» должна:

8.6.1.Прекратитьработу по договору в назначенный день и в том объёме, который указан вуведомлении.

8.6.2.Прекратитьрасходование средств и исполнение обязанностей, предусмотренных договором, поотношению к жилищному фонду и объектам внешнего благоустройства, за исключениемтех расходов и обязанностей, которые необходимы для продолжения тех видовработ, которые собственник специально санкционирует.

8.6.3.Уведомить опрекращении своей деятельности организации, с которой оформлены договоры.

8.6.4.Не размещатьболее заказы на поставку материалов или оборудования, предоставление услуг, заисключением особых указаний собственника на этот счёт.

8.6.5.С разрешениясобственника (либо лица им уполномоченным) произвести расчёты по всемотложенным обязательствам и всем претензиям, вытекающим в связи с прекращениемдействия договоров, расходы по которым или возмещение которых полностью иличастично пришлось бы нести товариществу, в соответствии с положенияминастоящего договора.

8.6.6.Передатьсобственнику, или новой управляющей организации, по указанию собственника всеотчёты и документы, относящиеся к финансово-хозяйственной деятельности поданному договору.

8.6.7.Предпринятьнеобходимые меры (в т.ч., которые укажет собственник) по защите и сохранностижилищного фонда и объектов внешнего благоустройства, находящихся в управлении«Управляющей организации».

8.6.8.«Управляющаяорганизация» обязана незамедлительно приступить к выполнению указанных вышеобязанностей, несмотря ни на какие задержки по определению или согласованиюобъёма претензий в соответствии с настоящим соглашением.

8.6.9.После истечениясрока действия настоящего договора или в связи с его досрочным прекращением,«Управляющая организация» обязана в десятидневный срок передать жилищный фонд,объекты внешнего благоустройства и оборудование, использовавшееся,приобретённое или связанное с управлением и эксплуатацией имущественногокомплекса органу, указанного собственником.

8.6.10.Собственникназначает комиссию, к которой переходят полномочия по передаче полномочий поуправлению жилищным фондом «Управляющей организации». Комиссия составляетпередаточный баланс и представляет его собственнику.

8.6.11.«Управляющаяорганизация» должна дать указание своим сотрудникам, обслуживающим жилищныйфонд и прочие объекты, следовать инструкциям этой комиссии.

8.6.12.Послеподписания уведомления о прекращении действия договора, передача имуществадолжна начаться незамедлительно.

8.6.13.Собственник,при исполнении «Управляющей организацией» требований о расторжении договора,должна предпринять необходимые меры для обеспечения сохранности жилищногофонда.

8.6.14.Послепрекращения действия настоящего договора «Управляющая организация» должнапередать собственнику или лицу (лицам), им назначенному, копии всехстатистических, балансовых и технических документов и отчётов по жилищномуфонду о объектах внешнего благоустройства, а также все средства, находившиеся введении «Управляющей организации» и принадлежащие собственнику или полученные«Управляющей организацией» в соответствии с условиями настоящего договора, атакже передать собственнику все договоры на оказание услуг, а также имущество,связанное или использовавшееся при управлении и эксплуатации жилищного фонда ипрочих объектов благоустройства, за исключением любого личного имущества,оплаченного и находящегося в собственности «Управляющей организации».«Управляющая организация» должна, за свой счёт, убрать все обозначения, которыемогли бы указывать на то, что жилищный фонд и объекты внешнего благоустройстванаходятся в ведении данной «Управляющей организации», и возместить любой ущерб,связанный с проведением данного действия.

8.6.15.Договор, можетбыть, расторгнут также по соглашению сторон или по инициативе «Управляющейорганизации» при неисполнении или ненадлежащем исполнении собственникомобязательств, предусмотренных в нём, но не раньше истечения 60 дней с моментаписьменного уведомления им собственника. При этом «Управляющая организация»освобождает служебные помещения, предоставленные ей в соответствии с п. 3.3.настоящего договора, со дня его расторжения.

 

9. ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ

9.1.Настоящийдоговор определяет полный объём договорённости между сторонами и подразумевает,что не существует более никаких других договоров или договорённостей,письменных или устных, действующих между сторонами относительно данногожилищного фонда и объектов внешнего благоустройства, вопросов их управления иэксплуатации.

9.2.Никакиеизменения данного договора не будут иметь силы, если они не скреплены подписямисторон по договору.

9.3.В случае, есликакая-либо часть или части настоящего договора будут признанынедействительными, незаконными или неприемлемыми к исполнению, это решение недолжно отражаться не оценке обоснованности, законности и выполнимости другихего частей и положений.

9.4.Споры,возникающие между и «Управляющей организацией» в процессе реализации настоящегодоговора, решаются по согласованию сторон. Для разрешения возникших споровможет привлекаться третья сторона.

9.5.При недостижении соглашения спор передаётся на рассмотрение суда (арбитражного суда)в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

9.6.Все претензиипо выполнению условий настоящего договора должны предъявляться сторонами вписьменной форме.

9.7.Правоотношения,возникающие при подписании настоящего договора, регулируются гражданскимзаконодательством Российской Федерации.

9.8.Права иобязанности по данному договору не могут передаваться третьим лицам.

9.9.Условиянастоящего договора могут быть пересмотрены по письменному соглашению сторон.

9.10.При изменениизаконодательства или принятия соответствующих решений участниками договора,договор подлежит приведению в соответствие в месячный срок.

9.11.Внесениеизменений осуществляется отдельными дополнениями, являющимися неотъемлемойчастью настоящего договора, в виде приложений к настоящему договору.

 

10. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

10.1.Примерный договор на передачу прав управления домохозяйством Управляющейкомпании

 

Заказчик                                                                                                                              Исполнитель

 

ПРИЛОЖЕНИЕ КДОГОВОРУ

10.2. Техническая характеристика объектапередаваемого в управление специализируемой организации имеющей лицензию

Параметрысобственности принадлежащей товариществу

Единицаизмерения

Кол-во

Количествопомещений

Помещений/кв.м.

 

Жилых

Помещений/кв.м.

 

Нежилых

Помещений/кв.м.

 

Жилаяобщеполезная площадь

кв.м.

 

Служебнаяплощадь:

— жилая;

— нежилая.

 

 

Уборочнаяплощадь прилегающей территории:

Изних:

— асфальт;

— грунт;

— газон;

кв.м.

 

Уборочнаяплощадь л./клеток

кв.м.

 

Количествожилых квартир находящихся:

— в собственности домовладельцев;

— в муниципальной собственности, переданных в:

— социальный найм;

— коммерческий найм;

— сданных в аренду.

Квартир/кв.м.

 

Численностьпроживающих всего.

Изних:

— собственников жилых помещений;

— членов их семей;

— собственников нежилых помещений

— нанимателей;

— их семей;

— арендаторов жилых помещений;

— арендаторов нежилых помещений;

— имеющих не единственное жилье.

 

 

Количествоподъездов

 

 

КоличествоЦТП

 

 

Количестволифтов

 

 

Площадьподвала

 

 

Площадьчердака

 

 

Стоимость1 кв.м. эксплуатируемой площади на техническую эксплуатацию и техническийремонт:

— план;

— факт.

Рублейв месяц

 

Стоимость1 кв. м. убираемой площади

Рублейв месяц

 

11. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

ПОЛНОМОЧИЙ ИОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

УПРАВЛЯЮЩИМ ЖИЛИЩНЫМФОНДОМ

11.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАК ПЕРЕДОВОГО МЕТОДА МЕНЕДЖМЕНТА («ГАРЦБУРСКАЯМОДЕЛЬ»)

«Гарцбурская»модель — как передовой метод менеджмента, была введена в 60 — 70 годы на почтивсех без исключения крупных немецких предприятиях и послужила примеромсовременной, обоснованной концепции для более поздних моделей управления внемецкоязычных, а также в англо-говорящих странах.

 

Центральныеположения «Гарцбурской» Монтаж отопления:

1.Каждому сотруднику отводится собственный круг задач и компетенции (диапазонделегирования). В рамках этого диапазона сотрудник самостоятельно действует ипринимает решения.

2. Внаши дни в учении об экономике предприятия, как правило, под передачей кругазадач (диапазон делегирования), в рамках которого сотрудник долженсамостоятельно действовать, понимают передачу на низшие ступени иерархии.«Гарцбурская» модель придерживается противоположного посыла, создавая«Организацию снизу вверх». Она принципиально является делом всего руководящегосостава предприятия, а не одного единственного директора.

3.Одним и тем же делом занимается, по возможности, только тот сотрудник, которыйрасполагает или должен располагать требуемой компетенцией. Он не может ниходатайствовать о передаче выполнения задачи «наверх», ни передать выполнениесвоему сотруднику или коллеге. Сотрудники, которые имеют отношение к принятиюрешения, приобщаются к процессу работы, который предшествует принятию решения.А также к процессу, который следует после принятия решения. Они такжеприобретают ответственность за консультирование.

4.Коллективы, сотрудники которых несут ответственность за действия, организуютсяв форме рабочих групп для решения тех задач, которые сотрудник не в состоянии,либо не имеет права решать один. Они подчиняются тем руководящим работникам,которые берут на себя задачи по руководству все командой. Для руководствапредприятием — как командой, действует в качестве исключения принципа общейответственности.

5.Сотрудники с дополнительными управленческими задачами (руководители) не имеют вподчиненных им подразделениях никакого преимущественного круга полномочий иникакого выбора при решении вопросов (никакого взятия ответственности обратно,никакого права на неправомерное вмешательство, за исключением чрезвычайныхслучаев). Они освобождены от обязанности, лично назначать подчиняющихся им сотрудников(не несут ответственности за чужие ошибки) Их обязанностью являетсяответственность за руководство в рамках действующих основных направленийразвития предприятия.

Отдельнымизадачами по управлению непосредственно подчиняющимися сотрудниками являетсяподбор и расстановка кадров, работа с информацией, координация, организациярабочих процессов, постановка целей, контроль достижения целей и поощрениесотрудников. За ошибки своего подчиненного начальник несет ответственностьтолько в том случае, если он не выполнил свои обязанности руководителя должнымобразом. Начальник не несет ответственности за ошибки подчиненных своихсотрудников.

Действиясотрудников на нижестоящих уровнях, должны быть постоянно направлены насамосовершенствование. Руководящие работники выступают уже не только в качестве«начальника». В трудовом законодательстве утверждено право на управление иотдачу распоряжений непосредственно подчиненным сотрудникам, что соответствуетпринципу ответственности за руководство.

Общениев рамках рабочего процесса включает в себя взаимное информирование,консультирование, координацию и согласование целей. Выполнение взаимныхобязательств по информированию является основой коллегиального стиляуправления.

Кформам обсуждения сотрудниками рабочих вопросов относится обсуждение, прикотором начальник осуществляет нейтральное руководство дискуссией, а также«классический» разговор между коллегами за круглым столом (коллегиальноеобсуждение).

Сюдаможно добавить отдельные обсуждения, которые следуют из ответственности заруководство (подбор и расстановка кадров, информация, организация, согласованиецелей, контроль, поощрение сотрудников). А также из ответственности сотрудниковза консультирование (решения, принятие которых относится к кругу задач начальника,но которые существенным образом влияют на круг задач по принципу « имеющийотношение — участвующий»).

6. Идетсознательный отказ от предложений относительно формы организации на предприятиина предприятии. Правила же управления сотрудниками, распространяются наразличные формы организационной структуры: линейную, матричную, групповуюфункцию. Также и новые формы, например, ориентация на процесс, нуждаются вразъяснении целей, задач, компетенций, связанной с ними ответственностью, атакже степенью взаимодействия сотрудников, имеющих к этому отношение.

Основныепринципы «Гарцбурской» Монтаж отопления, в особенности принцип делегированияответственности и компетенции, сегодня опять присутствует во всехраспространённых концепциях менеджмента.

Организация- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людямэффективно работать вместе для достижения целей.

Имеетсядва основных аспекта организационного процесса. Одним из них является делениеорганизации на подразделение соответственно целям и стратегиям. Это то, чтомногие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Здесь наше вниманиесосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспектеустройства организации — взаимосоставляющих полномочий, которые связываютвысшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможностьраспределения и координации задач.

Управлятьлюдьми — значит, побуждать их к определенному поведению. Везде, где люди должныжить и работать совместно, возникает расслоение людей, одна часть управляетдругой частью. Несмотря на различные формы общения (семья — производство -армия и т.п.), проблемы управления одинаковы, но формы руководящей работы слюдьми различны, как и достигаемые результаты. На форму и методы управлениялюдьми влияют многие личностные факторы, в т.ч. воспитание, образование,квалификация, идеалы, цель и др.

 

Условно,все возможные формы взаимоотношения между работодателем и рабочими можноразделить на две группы по стилю руководства:

— стиль делегирования полномочий иответственности;

-авторитарный стиль — доставшийся в наследство от абсолютистской формыгосударственности, подразумевает, а точнее основан на том, что руководитель(работодатель) имеет больший опыт, знания и умения, чем его подчиненные.Руководитель «изнутри» определяет поведение своих подчиненных. Такой стиль всегодняшнем мире допустим, и имеет место в небольших коллективах с ограниченнымспектром технологических операций.

Основнаяотличительная черта авторитарного руководства — это вмешательство в работу подчиненных.

Такойстиль руководства имеет право на существование и сегодня, но при условии, чторуководитель знает и умеет больше подчиненного. Но при таком стиле не реаленрост квалификации подчиненных, а если такое произошло, то в коллективе, какправило, возникает конфликт. Более того, при авторитарном стиле руководства,смена руководителя, как правило, приводит к дезорганизации коллектива. Как нипарадоксально, но к авторитарному стилю руководства тяготеют руководители,которые постепенно, шаг за шагом, поднимались по служебной лестнице.

Стиль«делегирования ответственности» или форма управления «снаружи» появился приукрупнении предприятий, резком расширении технологических процессов вследствиенаучно-технического процесса, изменения форм собственности и управления. Тоесть руководитель не должен знать и уметь больше или столько же, сколько каждыйиз подчиненных, передав каждому из них часть своих функций и компетенции.

Средством,при помощи которого руководство устанавливает отношения уровнями полномочий,является делегирование и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегированиекак термин, используемый в теории управления, означает передачу полномочийлицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Рольделегирования, обозначена в самом его определении. Оно представляет собойсредство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудниковбесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели всейорганизации. Если существенная задача не делегирована другому человеку,руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаяхпросто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное решение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивидаожидается выполнение конкретных производственных или управленческих требований,когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивидзаключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обменна получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, чтоработник отвечает за результаты выполнения задач перед тем, кто передаёт емуэти полномочия.

Полномочияпредставляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия инаправлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данныймомент, Это отражено в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а нечеловеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности иполучает полномочия новой.

Пределыполномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченнымправом использовать ресурсы предприятия и командовать людьми. Внутриорганизации эти пределы обычно определяется политикой, процедурами, правилами идолжностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаютсяподчиненному устно. Лица выходящие за эти рамки, превышают свои полномочия.

 

Делегированиеответственности является основным ядром корпоративного стиля руководства ихарактеризуется следующими основными правилами:

— сотрудник получает чёткоопределённую область или круг задач с соответствующими компетенциями, внутрикоторого он обязан действовать и .принимать решения самостоятельно, но при этомон несет полную ответственность за то, что делает сам или даёт делать другим;

— руководитель принципиально неимеет право вмешиваться в область деятельности подчиненных и принимать в нихрешения, кроме форс-мажорных исключительных случаев, но при этом онограничивается управлением подчиненной ему области, такой как:

— правильная расстановка сил исредств, соответствующих уровню задач, целевая установка по срокам и объёмамрешаемых задач, координация работ подчиненных и т.д.

Безусловно,делегирование ответственности связано с так называемой разгрузкой руководителя,но это не самоцель, а принцип управления, при котором начальник руководиттолько тем сотрудником, который находится на нижестоящей ступени. Дав большуюсвободу подчиненному путем делегирования ответственности, начальник получаетбольшую свободу в выполнении задач своего уровня (диапазона).

Всовременных условиях руководитель не является собственником предприятия, нонесет ответственность за эффективную деятельность подчиненного коллектива. Аоценка деятельности руководителя владельцами (акционерами, или другимисобственниками) напрямую зависит от умения руководить.

 

Средимножества правил поведения руководителей можно выделить три основных:

1.Правильно оценить стоящие задачи (сложность, трудовые и материальные затраты иресурсы, конечный результат и сроки) и распределить ее между подчиненнымислужбами, наделив их необходимой компетенцией. При этом очень важно, чтобыподчиненные знали о стимулах.

2. Ни вкоем случае не вмешиваться в деятельность подчиненных служб, но быть открытымдля обсуждения возникающих проблем, быть готовым оказать информационную,консультационную и прочую помощь, но, не превращаться в «няньку».

3.Передача компетенции и задачи на более низкие уровни не освобождаетруководителя от ответственности за общий результат работы, поэтому руководительдолжен обеспечить надлежащий контроль исполнения подчиненными порученных задачпо срокам, качеству и полноте.

Полномочияи власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются какделегированное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способностьдействовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочиядругими словами, определяют, что лицо, занимающее какую то должность, имеетправо делать. Власть определяет, что она действительно может делать. Способыиспользования власти могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействиена организацию.

Однаконе все руководители готовы делегировать полномочия. Можно назвать пять причиннежелания руководителей делегировать полномочия: — «я это сделаю лучше» -некоторые руководители считают, что поскольку они лучше чем подчиненные сделаютэту работу, то должны выполнять ее сами.

Во-первых,трата временина задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает то, что руководительне сможет также хорошо выполнить и другие обязанности.

Во-вторых,еслируководитель не будет разрешать своим подчиненным выполнять новые задания, тоони не будут повышать свою квалификацию.

Общиевыгоды могут быть больше, если руководители сконцентрируют свои усилия напланировании и контроле, и осознанно позволит подчиненному выполнять менееважные обязанности с несколько меньшим качеством.

 

Средимногочисленных причин, препятствующих переходу на систему с делегированиемответственности, наиболее труднопреодолимыми являются:

-готовность высшего руководства внедрить новую систему, т.к. очень трудно отказатьсяот авторитаризма;

-отсутствие способности руководить: некоторые руководители так погружаются вповседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучине в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могутполностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

-готовность руководства преодолеть скептическое отношение части сотрудников ксамостоятельному мышлению и действиям т.к. позиция типа «хозяин — барин, емувидней», «моя хата с краю» присуща людям определенного склада. Таким образом,переход на новую систему управления должен пронизывать системой делегированияответственности всю вертикаль управления предприятием, но не ограничиватьсяотдельными уровнями.

-отсутствие доверия к подчиненным — если руководители действую так, как будто недоверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работатьсоответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуютнеобходимость часто спрашивать у руководителя, правильно ли они выполняютработу.

-боязнь риска — поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, онимогут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы,за которые им придется отвечать.

-отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможнойопасности.

Нивозрастной состав, — как руководителей, так и сотрудников, ни профессиональныйопыт или стаж не являются основными причинами, препятствующими внедрениюсистемы управления с делегированием ответственности.

Параллельноделегированию полномочий руководство должно создать эффективные механизмыконтроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратнаясвязь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлятьподчиненного на достижение целей. Она также даёт руководителю гарантию того,что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмыконтроля неэффективны, у руководства будут основательные причины длябеспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Делегированиеответственности предполагает чётко расписанные процедуры контроля надисполнением: «всё, что делегируется, должно контролироваться». Приосуществлении контроля над подчиненными при делегированной ответственностипроверяется полнота и правильность выполнения поставленных задач, ииспользование полномочий в делегированном диапазоне. Руководитель ни в коемслучае не должен вмешиваться в производственные процессы, как это практикуетсяпри авторитарном руководстве.

 

Какне все руководители желают делегировать полномочия, так и не все подчиненныежелают нести за это ответственность. Можно назвать шесть причин ухода отответственности и блокирования процесса делегирования подчиненным:

— подчиненный считает удобнееспросить начальника, что делать, чем самому решить проблему;

— подчиненный боится критики засовершенные ошибки, поскольку большая ответственность увеличивает возможностьошибки, подчиненный уклоняется от неё;

— у подчиненного отсутствуетинформация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

— у подчиненного уже большеработы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле;

— у подчиненного отсутствуетуверенность в себе;

— подчиненному, не предлагаетсякаких либо стимулов дополнительной ответственности.

 

Помимообщепринятых правил поведения в обществе и коллективе сотрудник (работник),мечтающий о профессиональном или служебном росте, с соответствующимиматериальными стимулами, должен придерживаться следующих основных правил:

1.Получив круг задач и соответствующие компетенции, сотрудник должен действоватьи принимать решения самостоятельно. При этом он должен осознавать свою полнуюответственность за то, что он делает или даёт делать другим.

2. Недокучая вышестоящему руководителю постоянной информацией о том, что происходитв сфере его деятельности, сотрудник должен доводить до руководителя все товажное, что может иметь значение для ориентации вышестоящего руководства. Приэтом сотрудник должен, открыто излагать своё мнение («информация снизу»).

3.Сотрудник должен постоянно думать об улучшении качества и интенсивности своеготруда, а также информировать своих коллег о фактах из своей деятельности,которые могут быть им полезны («информация по горизонтали»).

Важноосознавать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий исобственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не можетразмывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на котороевозложена ответственность, за решение какой либо задачи, не должно выполнять еелично, оно остаётся ответственным за удовлетворительный результат работы. Вкрупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненнымина низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач.Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Всемизвестный бывший президент США Гарри Трумэн, продемонстрировал своё пониманиесвоей конечной ответственности за деятельность правительства, надписью на своёмстоле — «Больше ответственность свалить не на кого».

 

Основнаяи принципиальная разница между авторитарным стилем руководства и руководством сделегированием ответственности заключается в следующем:

Авторитарныйстиль руководства, основанный на авторитете и власти руководителя,характеризуется, как правило, вмешательством в сферу деятельности подчиненных.При этом авторитарный руководитель в силу своей повышенной персональнойответственности, как правило, видит в подчиненных простых « исполнителей», а не«сотрудников».

Приавторитарном методе руководства у сотрудника обязанности как у свободнойличности, очень ограничены и сводятся к узкому кругу: исполнение, послушание,не быть умнее начальника. При стиле руководства, основанном на делегированииответственности, круг обязанностей гораздо интереснее и шире и включает:

-действовать и решать самостоятельно и инициативно;

-информирование руководства в исключительных случаях и консультированиеруководства в меру компетенции;

-постоянный поиск путей улучшения работы на своём участке;

-постоянно осуществлять и поддерживать все три информационных потока (информацияснизу, информация сверху, горизонтальная информация);

-постоянно повышать уровень своих знаний.

Приавторитарном стиле руководства, с одной стороны, к руководителю предъявляютсятребования знать и уметь больше и лучше своих сотрудников, а с другой стороны,руководителю даются большие полномочия и права, в т.ч. и требованиябезоговорочного послушания и подчинения. До настоящего времени в ходу такиеизречения: «Я начальник — ты, дурак»; «Тот прав, у кого больше прав».

Вконцепции руководства с делегированием полномочий, основу авторитетаруководителя составляет иное качества, а именно — умение руководитьсамостоятельно мыслящими, и самостоятельно действующими сотрудниками.

Существуютнекоторые принципы делегирования ответственности:

-начальник руководит тем сотрудником, который находится на нижестоящейступеньке, но не сотрудником через ступеньку.

— еслидля решения проблемы предлагается два варианта — начальника и подчиненного, тоследует предпочесть вариант подчиненного, т. к. данное решение находится вкомпетенции последнего и то несёт за него ответственность;

-начальник не имеет права навязывать своё мнение подчиненному, если тотдействует в пределах своих компетенций;

-начальник не должен вмешиваться в поиск решений, осуществляемых подчиненными,т.е. не должно быть никаких совместных решений — коллективные решения неэффективны.

-следует избегать любой практики «согласования» с начальником выстраданногоподчиненным решения, т.к. советы и побуждения начальника всегда имеютнормативно — распорядительный характер, ибо исходят от вышестоящего лица;

-начальник обязан информировать подчиненного обо всех событиях в сфере егополномочий — (вертикальное информирование).

 

Руководительнесет ответственность за результат выполнения работы подчиненными в следующихслучаях:

-подчиненный был подобран без необходимой тщательности, т.е. без учёта егопрофессиональных навыков и соответствия занимаемой должности;

-руководитель неверно ввёл подчиненного в дело, не информировал в процессеработы о том, что ему необходимо знать;

— неознакомил подчиненного с программой — минимум (нормой) и ключевыми моментамиего работы;

— неосуществил в должной мере служебный надзор за профессиональной деятельностьюподчиненного.

 

Имеютсятакже функции, которые нельзя делегировать, это:

— разработка стратегии организациина базе определения ее миссии и основных стратегических целей;

— разработка стратегических,среднесрочных и оперативных планов организации в целом;

— разработка организационнойструктуры в целом;

— определение финансовой политикиорганизации в целом;

— разработка концепции маркетингаорганизации;

— разработка кадровой политикиорганизации;

— разработка социальных целейорганизации.

 

Втоже время подчиненные имеют право:

— самостоятельно действовать впределах своих полномочий;

— право на то, чтобы начальникпри всех решениях, которые лежат в рамках подчиненного, подключал его дляконсультаций;

— право на то, чтобыконтактировать по собственной инициативе внутри предприятия с сотрудниками, скоторыми подчиненный пересекается по роду деятельности;

— право знать, как начальникоценивает его работу;

— право на то, что бы начальникспособствовал его профессиональному продвижению по службе.

11.2. ПРИМЕНЕНИЕМЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ПРАКТИКЕ КОМПАНИИУПРАВЛЯЮЩЕЙ

ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Проблемы делегирования имеют большую стратегическуюзначимость для практического совершенствования менеджмента управляющихкомпаний. Вопросы и масштабы применения делегирования, как в рамках компании,так и в отношениях с внешней средой решаются на высшем уровне менеджмента. Самоделегирование пронизывает все уровни управления.

Проблемыделегирования управления можно рассмотреть в рамках следующих этапов развитияменеджмента.

 Первый этап.

Делегированиеработ и полный контроль хода выполнения этих работ при условии, что работыимеют простое Установка и не являются сложными в исполнении. Здесь легкоосуществлять контроль. Этот принцип эффективен в том случае, когда начальникзнает больше подчиненного о его предмете деятельности. Он отдает приказподчиненному и говорит, как надо выполнить задание.

 Второй этап.

Сотрудникдостаточно компетентен и работает в рамках данных ему полномочий, но не имеетправо самостоятельно действовать и применять решения. Ответственность зарезультаты труда сохраняется за начальником. Руководитель всегда имеет правовлиять на ход выполнения работ и может изменить либо отменить принятоесотрудником решение.

 Третий этап.

Компетентныйсотрудник получает право для самостоятельных действий в рамках утвержденныхполномочий. В этих пределах сотрудник может самостоятельно принимать решения.Здесь рождается ответственность за каждое действие и бездействие. Люди, имеющиедоступ к информации, технологиям, должны иметь возможность самостоятельнопринимать решения.

В чемвыражается ответственность при делегировании полномочий на предприятииуправляющим жилищным фондом? В первую очередь, речь идет об административнойответственности в рамках компании. Сотрудник, допустивший ошибки в границахсвоих полномочий, теряет авторитет профессионала. Прямой начальник проводит сним критическую беседу. Сотрудник может быть лишен поощрений, понижен вдолжности, переведен в другой отдел и, наконец — при очень серьезных ошибках -уволен. При чрезвычайных происшествиях проводятся служебные расследования.

Делегированиеявляется формой проявления и реализации управления. Следует отметить, чтоделегирование имеет место и на предприятиях с авторитарным типом руководства.Однако в этом случае оно построено на простом механизме передачи распоряженийсверху вниз и подчинении нижестоящих сотрудников вышестоящим.

Такуюмодель можно назвать традиционной. Её сущность кроется в том, что начальник иподчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второмуобязанностей выполнить определенные работы. Делегирование ограниченоформальными правилами. Делегируется только выполнение конкретных заданий, а неправо действовать самостоятельно, а, следовательно, и ответственность запринятие решений подчиненному не передается.

Втрадиционной Монтаж отопления управления всю ответственность за действия подчиненныхнесет начальник. Считается естественным, что он может вмешиваться во все деласвоих подчиненных, контролировать весь трудовой процесс, навязывать своемнение. За кем ответственность — за тем и привилегия принятия решений.

Вотличие от описанного выше подхода механизм руководства при использованииконцепции делегирования пробуждает у подчиненных стремление к творческомумышлению, принятию самостоятельных решений и действий, развитию инициативы ипредприимчивости.

Применениеметода делегирования управления позволяет раскрыть интеллектуальный потенциалличности, обеспечивает высокую эффективность труда сотрудника.

Резервы,скрытые в сфере организации и руководства, могут быть раскрыты путем обученияруководителей.

Применениесистемы делегирования не имеет ничего общего с призывами к чувствуответственности или пропагандой добросовестного отношения к труду, т.е. такими средствами,которыми часто пользуются руководители, не умеющими увлечь людей конкретнымделом. Ответственным можно быть только за конкретное дело, которое выполняешьты, а не твой сосед, знакомый или коллега.

11.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДИАПАЗОНА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Передача полномочий и ответственности на предприятиибазируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Этот диапазоннеобходимо точно определить, чтобы каждый сотрудник точно знал, какие работы изадачи он должен выполнять и решать, какие полномочия у него имеются и за чтоконкретно он несет ответственность.

 Отсюдаследует, что каждая должность (рабочее место) на предприятии управляющимжилищным фондом должна включать в себя следующие элементы:

1. Целии задачи обладателя данного рабочего места, исходя из общих стратегическихцелей развития компании;

2.Конкретные функции и работы, которые должен уметь выполнять сотрудник на данномрабочем месте;

3.Полномочия, соответствующие данной должности;

4.Право сотрудника самостоятельно решать поставленные перед ней задачи в рамкахполномочий, установленных для данного рабочего места;

5.Ответственность, которую несет сотрудник в соответствии с возложенными на негоцелями, задачами и полномочиями.

В своюочередь руководители управляющей компании несут ответственность за подбор ирасстановку компетентных сотрудников по рабочим местам в рамках компании.Компетентными считаются только те сотрудники, которые имеют способности,знания, навыки и квалификацию, необходимую и достаточную для успешноговыполнения работ и решения поставленных задач в границах переданных полномочий.Нельзя не учитывать компетенцию сотрудников при их назначении на должность.Сотрудник, не имеющий необходимых знаний, навыков и опыта не может справиться свозложенными на него задачами.

Установлениеграниц диапазона делегирования полномочий для сотрудников входит в обязанностируководства компании, а не является результатом субъективных пожеланийотдельных начальников подразделений. Диапазон делегирования долженопределяться, прежде всего, с учетом целей, задач, стратегии развития компании,а также возможностью и способностью персонала к освоению данной Монтаж отопленияуправления.

Такимобразом, для каждой должности, в зависимости от поставленных целей,определяются задачи, полномочия и соответствующая ответственность. Процессделегирования строится с учетом объективного положения дел, а не в зависимостиот субъективных особенностей личности сотрудника. Диапазон делегированиявключает качественные и количественные элементы. В полномочия руководителей входитконкретная формулировка указанных элементов диапазона делегирования.

Высшееруководство Управляющей компании должно внести ясность в вопрос о том, какиеконкретные задачи решаются на каждом рабочем месте. Как только цели поставленыи задачи определены, можно протестировать сотрудников на предмет проверки ихспособностей, квалификации и компетенции в решении этих задач.

Ксожалению, в области подбора персонала руководство Управляющей компании оченьчасто приходится идти на компромисс между объективными требованиями и реальнойквалификацией имеющихся сотрудников. Далеко не всегда компания располагаетсотрудниками, подходящими для решения поставленных задач. Поэтому руководителидолжны систематически уделять внимание обучению и повышению квалификации своихсотрудников.

Разветвленнаясистема диапазонов делегирования, охватывающая всю структуру организации,служит основой для привлечения сотрудников к процессам принятия управленческихрешений. Эта система может превратиться в надежный инструмент повседневной работы,если найдет отражение в особом документе — в описании должности или описаниирабочего места (ОРМ).

Применениесистемы ОРМ является эффективным инструментом современного менеджментакомпании. В практике работы предприятий жилищно-коммунального комплексаиспользуется термин «должностная инструкция». Следует отметить, что Установкарабочего места принципиально отличается от традиционной должностной инструкции.Это связано с тем, что должностная инструкция не включает в себя сведений ополномочиях сотрудника, а также не содержит указаний о начальниках иподчиненных данного должностного лица.

Системаописания рабочих мест позволяет разграничить полномочия должностных лиц,находящихся на одной горизонтали управления. Так можно добиться разделениядиапазонов делегирования коллег. Коллеги — это сотрудники компании, неявляющиеся друг для друга начальниками или подчиненными. Также разделяетсядиапазон начальника от диапазонов полномочий подчиненных сотрудников, еслитаковые имеются.

Полномочияи ответственность сотрудника фиксируются в описании рабочего места.

Прежде чем начать разработку описания рабочих мест,необходимо провести диагностику предприятия, выявить недостатки, существующиена всех участках и на всех уровнях управления компанией, и путем определенияпричин возникновения устранить их. Без этой процедуры невозможно составитьполноценное Установка рабочих мест, так как все недостатки управления найдутотражение в качестве подготовленного документа.

 Передтем, как приступить к описанию рабочих мест необходимо решить ряд важнейших длякомпании задач. Среди этих задач ключевое значение имеют следующие:

1.Определение видения, миссии, цели и задачи компании;

2.Определение производственной структуры и ее отражение в управленческойструктуре компании;

3. Разработкастратегии развития компании;

4.Распределение рабочих мест по соответствующим структурным подразделениям иустановление цели и задачи каждого рабочего места;

5. Спомощью специально подобранной команды (оргкомитета) провести тщательную оценкуфактического состояния (диагностику) предприятия;

6.Убедить сотрудников в необходимости внедрения новой системы управления;

7.Руководитель, как личность, должен быть готов к тому, что придется дляпреодоления сопротивления, уволить часть сотрудников. Иногда даже из ближнегоокружения;

8.Внедрение описаний рабочих мест — процесс длительный, требующий постоянногоконтроля от руководителя, поэтому руководитель должен сам себя сдерживать отскоропалительных выводов и от соблазна ускорить процесс волевым наскоком.

11.4. ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ ОПИСАНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ В ДЕЙСТВИЕ

Системаописания рабочих мест начинает функционировать на предприятии на основеприказа, подписанного высшим руководством организации.

Здесь возникает вопрос, что лучше: подождать с введениемописания рабочих мест до тех пор, пока они будут готовы для всех рабочих мест,или ввести поэтапно по отдельным подразделениям или уровням?

 Поэтапноевведение описания рабочих мест имеет ряд преимуществ:

— исключена возможность задержкипроцесса;

— часть сотрудников начинаетработать по новой системе;

— накапливается практическийопыт, который пригодится в дальнейшем при введении описания рабочих мест всоседних подразделениях, оценят деятельность руководства по улучшению компании,что положительно повлияет на их отношение к делу.

Каждыйсотрудник в обязательном порядке получает документально оформленное Установкасвоего рабочего места. Некоторые выдержки из этого документа необходимо довестидо сведения всех тех сотрудников, сфера профессиональной деятельности которыхзатронута в вышеуказанном документе.

Этоследующие лица:

— во-первых,это те, кому подчинен сотрудник: его непосредственный начальник и (еслиимеются) руководитель подразделения, где работает этот сотрудник (т.е.административный начальник) и штабной начальник (т.е. начальник поспециальности);

— во-вторых,те сотрудники компании, которые находятся в подчинении обладателя данногорабочего места;

— в-третьих,его коллеги (естественно, подчиненные одному начальнику).

И,конечно же, другие сотрудники предприятия, с которыми обладателю данногорабочего места придется иметь дело в процессе работы.

Всеописания рабочего места необходимо собрать в справочник, к которому получатдоступ сотрудники компании.

Описаниярабочих мест не делают навечно. Для того чтобы знать, соответствует ли данныйдокумент действительности, необходимо устраивать постоянные проверки; крометого, нельзя забывать о том, что любая компания подвержена изменениям, которыепроводятся с целью увеличения производительности труда, улучшения условийтруда, роста конкурентоспособности и т.д. Поэтому руководство компании обязанораз в 2-3 года в централизованном порядке проверять, соответствуют ли принятыев свое время решения фактической ситуации на предприятии.

 

Необходимоучитывать следующее:

1.Установка рабочих мест невозможно разработать с первого раза без ошибок. Поэтомуне следует прекращать работу, если в отдельном случае не было достигнутожелаемого результата;

2. Нестоит драматизировать ситуацию при допущении отдельных ошибок, например, при невключении в Установка рабочего места определенной задачи. В подобной ситуациисотрудник должен обратиться с этой проблемой в оргкомитет и попросить внестисоответствующие изменения;

3.Установка рабочего места не должно возводиться в абсолют и препятствоватьразвитию управлению на основе коллегиального сотрудничества. Главная задачаописания рабочих мест упорядочить деятельность предприятия, однако, порядокдолжен быть источником развития гибкости менеджмента, учитывающего изменения вовнешней среде и в рамках компании. Чрезмерная жесткость и неизменностьсодержания рабочих может привести к серьезным проблемам в развитии компании;

4.Установка рабочих мест не должно привести к тому, что сотрудники, ссылаясь нанего, будут отказываться от выполнения специальных работ и разовых поручений,объясняя это тем, что этого задания нет в описании рабочего места.

Каждыйсотрудник предприятия, использующего метод делегирования ответственности, имеетУстановка рабочего места.

 

«Установкарабочего места», имеет свои преимущества, как и для сотрудника предприятия, таки для руководителя:

— имея Установка рабочего места,сотрудник четко знает цели, задачи и полученные полномочия. В тоже время, онтакже четко знает границы своих полномочий, поэтому в исключительных случаях онзнает к кому обратиться;

— благодаря описанию рабочегоместа, сотрудник имеет свободу действий, как по отношению к своемуруководителю, так и по отношению к своим коллегам, а следовательно, отпротивоправных действий с их стороны;

— чёткое Установка целей и задачпозволяет сотруднику, при успешной работе, претендовать на поощрения и при этомне зависеть от смены непосредственного руководителя;

— благодаря описанию рабочегоместа начальник освобождается от ответственности за то, что происходит научастках работ его сотрудников;

— Установка рабочего места, содной стороны, препятствует руководителю, вернуть себе полномочия подчиненногосотрудника, а с другой стороны, помогают руководителю пресечь попыткисотрудников переложить на руководителя свои полномочия;

— благодаря описанию рабочих месту руководителя имеется обзор взаимосвязей на предприятии, поэтому имеетсявозможность поиска наиболее эффективных управленческих решений. Так какописания рабочих мест однозначно устанавливают полномочия на всех уровнях, торуководитель более объективно оценивают результаты действий подчиненных,освобождаясь от конфликтов, и, следовательно, руководитель более свободнозанимается проблемами своего уровня.

В тожевремя подготовка и внедрение описаний рабочих мест на предприятии связаны спреодолением некоторых препятствий на этом пути. В первую очередь руководителюнеобходимо «созреть» самому, принять окончательное решение организовать командуединомышленников, обучить сотрудников.

Длятого чтобы наглядно рассмотреть преимущество «описания рабочих мест» рассмотримвозможность внедрения «описания рабочих мест» на предприятиях управляющихжилищным фондом.

11.5. АНКЕТА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

Длятого, чтобы получить реальное представление дел на предприятии, целесообразновыяснить мнение сотрудника о желаемом положении вещей, для чего следуетпредложить ему ответить на следующие вопросы:

1.Каких результатов Вы могли бы достичь при наиболее благоприятных условиях? Как,по Вашему мнению, можно по-другому определить цель Вашей работы?

2. Соответствуютли Ваши обязанности Вашим возможностям? Если нет, что бы Вы хотели изменить?

3.Соответствует ли Ваши полномочия Вашим задачам? Если нет, то, что нужноизменить в Ваших полномочиях?

4.Считаете ли Вы, что Ваши задачи одновременно выполняются другими сотрудниками?Занимаетесь ли Вы задачами, которые по своей сути принадлежат другимсотрудникам?

5. КакВы думаете, следует ли провести изменения на подчиненных Вам участках работы?Если да, то какие?

6.Считаете ли Вы, что информация проходит по правильным информационным каналам?Что бы Вы хотели изменить?

7.Достаточно ли внимания уделяется Вашему рабочему месту во время Вашегоотсутствия?

8.Считаете ли Вы, что Ваша дополнительная работа в комиссиях, командах, группахне противоречит Вашим основным обязанностям?

Послепроведения анкетирования необходимо передать анкеты в штаб для проведенияреальной диагностики и подготовки «Общей инструкции по управлению».

12. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ОБЩЕЙ ИНСТРУКЦИИПОУПРАВЛЕНИЮ

В«Общей инструкции по управлению» должны быть обговорены профессиональныевзаимоотношения между руководством предприятия и подчиненными. Правила «Общейинструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия.

12.1. КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГОСОТРУДНИЧЕСТВА

Управлениеперсоналом на предприятии должно быть основано на принципах коллегиальныхвзаимоотношений и делового сотрудничества по принятию совместных решений длядостижения цели руководителем совместно с подчиненным. Для вовлечения сотрудниковвсей ступеней в процесс управления, их творческой инициативы и раскрытия ихспособностей, на предприятии введён такой метод управления как, «методделегирования ответственности», который означает передачу полномочий лицу,которое принимает на себя и ответственность за их выполнение. При этомполномочия делегируются не человеку, занимающему должность в данный момент, адолжности.

Передачаответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонахделегирования. Эти диапазоны делегирования четко определены и разграничены.

Определениеграниц диапазона входит в обязанности руководителя предприятия, а не отдельногоначальника.

Диапазонделегирования должен определяться в соответствии с объективной необходимостью,прежде всего целями и задачами организации.

Длякаждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенции исоответствующая ответственность.

Главныйпринцип руководства с делегированием ответственности — начальник руководиттолько тем сотрудником, который находится непосредственно на следующей ступени.Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. В первую очередьслужащим необходимо освободиться от представления, что ответственность неделимаи что по этому она должна оставаться, как и прежде, сосредоточенной наверхушке. Напротив: ответственность вытекает из сочетания задач ссоответствующими полномочиями. В этом отношении каждый сотрудник ответствененза свои поступки и упущения, в рамках занимаемой им должности, (так называемаяответственность исполнителя).

Каждомусотруднику предоставляется право действовать самостоятельно и нестиответственность за свои действия в рамках делегированной ему ответственности.Реальной считается только ответственность за те действия, на которые сотрудникможет повлиять. Количество ответственности должно соответствовать количествуправ.

Дляразрешения ординарных ситуаций каждому сотруднику вполне достаточно техполномочий, которыми они наделены в рамках диапазона делегированияответственности, которые изложены в описании должностей и несут персональнуюответственность за принятые решения.

Делегированныезадачи находят отражение в особом документе — в Установка рабочего места.

12.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ, КОТОРЫМИ НАДЕЛЯЕТ РУКОВОДИТЕЛЬПОДЧИНЕННЫХ

Принципуправления на основе делового сотрудничества заключается в том, что служащиепредприятия имеют право самостоятельно действовать и принимать решения,опираясь при этом на переданные им полномочия.

 

Установкарабочего места точно определяет область полномочий для каждого сотрудника.Установка рабочего места должно содержать следующие пункты:

Цель. Она определяется для каждогорабочего места, но при этом не должна противоречить общей цели всегопредприятия;

Задачи. Для каждого сотрудникасуществует круг задач, выполнение которых приводит к достижению установленнойцели;

Компетенции. Круг полномочий, круг вопросов,в которых данный сотрудник обладает познания и опытом.

Функция. Деятельность сотрудника, котораязаключается в выполнении стоящих перед ним задач.

 

Установкарабочего места позволяет:

-распределить полномочия между руководителями, находящихся на близких друг кдругу уровнях управления;

-разделить полномочия между начальником и его подчиненными;

-разграничит полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях(между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненным;

-определить, с какими должностными лицами должен контактировать каждыйсотрудник;

-установить подчиненность «снизу», т.е. определить, кому подчинен данныйсотрудник, кто его начальник;

-установить подчиненность «сверху», т.е. определить, кто подчинен данномусотруднику, для кого он является начальником;

-определить, кто и каким образом будет выполнять функции сотрудника в случае егоотсутствия, т.е. установить заместителя или замещающего.

Делегированиезадач, компетенции и ответственности может осуществляться только руководителемпредприятия.

Каждыйприступающий к работе сотрудник получает предусмотренный для его должности кругполномочий и Установка рабочего места, требования которого он обязан выполнять.

12.3. ОБЯЗАННОСТИ И ПРАВА СОТРУДНИКА ПРИ РУКОВОДСТВЕ СДЕЛЕГИРОВАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Сотрудникобязан в рамках делегируемого диапазона действовать и решать самостоятельно пособственной инициативе. Сотрудник самостоятельно принимает решения присоответствующей компетенции и с соответствующей ответственностью. Онсознательно берет на себя риск, который возлагается на него при таком типеруководства. При этом сотрудник должен придерживаться законодательныхпредписаний, общих инструкций и рекомендаций, а это значит, что он обладаетсвободой только в предоставленных ему рамках.

Всеслучаи, для регулирования которых полномочий сотрудника недостаточно,докладываются начальнику. Речь идет об исключительных случаях.

Сотрудникобязан интенсифицировать свой диапазон делегирования, т.е. думать о том, какможно завтра улучшить то, что имеется сегодня. Если осуществление идеисотрудника не выходит за рамки его компетенции, то он должен прилагать всеусилия для осуществления этой идеи. Если же его полномочий недостаточно, тонеобходимо поставить в известность начальника.

Сотрудникобязан без приглашения или напоминания информировать своего начальника оделегируемых ему полномочиях и задачах с тем, чтобы начальник был в курсе всехсобытий, происходящих на данном участке, и мог принимать своевременные иправильные решения.

Сотрудникобязан, без особых указаний своего начальника информировать обо всех фактах,касающихся делегированных ему полномочий, если эти факты должны знать другиеработники предприятия и если они помогут им лучше справляться со своимиобязанностями

Нарядус информированием «снизу» и горизонтальным информированием сотрудник обязантакже координировать свои действия с коллегами. Нет необходимости каждый разобращаться к начальнику для координации совместных усилий. Для урегулированиявопроса начальник должен подключаться тогда, когда возникают проблемы, которыенельзя решить на коллегиальной основе.

Сотрудникобязан постоянно стремиться к повышению своей квалификации. Эта обязанность вытекаетиз передачи подчиненному части полномочий начальника. Поскольку новыеобязанности всегда более ответственны и сложны, чем старые, для их успешноговыполнения нужны серьезные знания. Повышение квалификации происходит как врабочее время, так и не внерабочее — путем самообразования.

 

Нарядус обязанностями у сотрудника есть соответствующие права:

-сотрудник не только обязан самостоятельно действовать и решать, но он имеетправо на то, чтобы начальник допускал самостоятельные шаги;

-сотрудник имеет право на то, чтобы начальник при всех решениях, которые имеютотношение к его диапазону делегирования, подключал его для консультаций(исключительный случай со стороны начальника и со стороны сотрудника);

-сотрудник имеет право на то, чтобы по собственной инициативе внутри предприятияконтактировать с сотрудниками, которые касаются сферы его деятельности;

-сотрудник имеет право знать о том, как начальник оценивает его работу;

-сотрудник имеет право на то, чтобы начальник способствовал его профессиональномупродвижению по службе, если для того имеются все основания. С этим связаноправо на повышение квалификации.

Отношениясотрудника и начальника определяются четкими и обязательными нормами поведения,а не субъективными желаниями одной из сторон. В случае нарушения начальникомформальных правил сотрудник вправе жаловаться.

12.4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ УПРАВЛЕНИИ СДЕЛЕГИРОВАНИЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Неделегируемыезадачи руководителя предприятия следующие:

-решение о постанове общей цели предприятия и ее приспособление к изменяющейсяситуации;

-долго-, средне- и краткосрочное общее планирование, а также соответствующаястратегия;

-определение организационной структуры предприятия;

-концепция маркетинга;

-направление финансовой политики;

-кадровая и социальная политика;

-направление организации и управления;

-координирование подчиненных им полномочий;

— выборсотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.

 

Руководительнесет ответственность в сфере управления персоналом и предприятием(ответственность руководителя). Он ответственный за ошибки и просчетысотрудника лишь в том случае если:

-подобрал сотрудника без необходимой тщательности, т.е. не учитывая егопрофессиональные навыки и соответствие занимаемой должности;

— неверноввел сотрудника в дело, не информировал в процессе работы о том, что емунеобходимо знать для выполнения вверенных ему задач;

— непредъявил сотруднику программу-минимум (норму) в пределах целевой установки егодолжности и не определил основные пункты его работы, а также, принеобходимости, не распорядился задать ему некоторые параметры выполнения этихзадач;

— некоординировал подчиненные ему сферы;

— неосуществлял в необходимой мере служебный надзор и контроль над успехамисотрудника в профессиональном и управленческом отношении;

— несделал необходимых выводов из результатов контроля.

Руководительне должен говорить с сотрудниками о его коллегах и об их достижениях, не должентакже обсуждать с сотрудником свои взаимоотношения с начальником.

1. При управлениис делегированием ответственности руководитель должен обращать внимание награницы сферы действия своих сотрудников и не в коем случае не имеет правапроизвольно вмешиваться.

 

Этоположение характеризует следующие моменты поведения начальника:

— Никаких действий и решений вдиапазоне делегирования сотрудника. В своем диапазоне сотрудник сам решает всевозникающие проблемы в рамках своей компетенции и соответствующей ейответственности, при этом он не обязан согласовывать свои действия с начальником.Начальник имеет право вмешиваться в исключительных случаях, когда сотрудникведет себя не в соответствии с установленными нормами.

— Не проводить свое мнениевопреки мнению сотрудников. Начальник не имеет права навязывать свое мнениесотруднику, если тот действовал в рамках своих полномочий.

— Не допускать случаевделегирования задач из собственной сферы компетенции в область компетенциисотрудника.

— Начальник не должен вмешиватьсяв поиск решений, осуществляемый сотрудником, т.е. не должно быть никакойсовместной разработки решений.

— Никакого «согласования» порешениям, которые касаются сотрудника. Когда сотрудник докладывает начальнику освоих решениях, то начальник пытается убедить его в целесообразности своегорешения и сотрудник вынужден согласиться с вариантом, предложенным начальником.

— Со стороны начальника не должнобыть никакого влияния на подчиненного посредством совета и побуждения. Дляподчиненного советы и побуждения начальника всегда носят распорядительныйхарактер. При руководстве с делегированием ответственности исключается любое,даже замаскированное вмешательство в диапазон сотрудника.

1. Таккак делегирование ответственности подразумевает самостоятельное принятиерешений в делегируемом диапазоне, то необходимо, чтобы на этом участке находилиськадры, которые могут действовать квалифицированно и в соответствии с общимизадачами предприятия. Начальник должен внимательно следить за тем, что бы накаждом участке находились соответствующие кадры.

2.Внутри диапазона делегирования сотрудника начальник имеет право определятьотдельные цели, которые сотрудник должен реализовать за определенный срок.Начальник может определять и основные задачи в работе сотрудника. Но все должнопроисходить при участии сотрудника, т.е. сотрудник принимает участие какконсультант.

3. Всеслучаи, которые возникают в диапазоне делегирования, но входят в рамки егокомпетенции (исключительный случай) должны обсуждаться начальником вместе ссотрудником. Кроме того, начальник перед принятием решения должен проконсультироватьсяс сотрудником и должен обсудить все исключительные случаи в действияхруководителя, которые оказывают значительное влияние на делегированныеполномочия сотрудников. При этом начальник должен давать возможность своимсотрудникам высказывать свое мнение по всем вопросам.

4.Начальник обязан информировать своего сотрудника обо всех событиях в сфере егополномочий, которые ему нужно знать для того, чтобы он мог правильно выполнятьпереданные ему функции (информационный поток идет сверху вниз). Информированиеявляется прямой и необходимой обязанностью начальника.

5.Начальник осуществляет контрольные функции за деятельностью своих сотрудников вих диапазонах делегирования. Контроль направлен на то, обращает ли сотрудниквнимание на основные положения принципа руководства с делегированиемответственности. Имеются две различные формы контроля: служебный контроль иконтроль результатов.

 

Служебныйконтроль (выборочныйконтроль) — начальник посредством выборочного контроля проверяет правильностьвыполнения работ.

 

Контрольуспеха (контрольрезультатов) — начальник регулярно контролирует результат деятельностисотрудника. Тем самым начальник определяет баланс деятельности сотрудника.

 

6.Начальник должен корректировать поведение и эффективность подчиненного спомощью критики. При этом критика не должна повлиять на инициативу сотрудника ина его способность самостоятельно мыслить и действовать сообща. Более того,критика должна обеспечить в будущем позитивную совместную работу.

7.Начальник обязан признать эффективность работы подчиненных с профессиональнойточки зрения.

8.Начальник обязан координировать деятельность сотрудников в направлении общейцели, находящейся в рамках диапазона его руководства. Это означаетнеобходимость согласовывать между собой действия отдельных сотрудников.

Вобязанности руководителя входит продвижение сотрудников по службе. Руководительдолжен следить за тем, как сотрудник соответствует всем необходимымтребованиям, кроме того, он всячески должен способствовать увеличениюэффективности работы сотрудника, устраняя недостатки в поведении перспективногосотрудника. Начальник ходатайствует перед руководством предприятия о повышениисотрудникам оклада.

 

Начальникимеет не только права, но и обусловленные своими функциями права:

— непосредственный начальник имеетправо на то, чтобы он и только он руководил в пределах делегированных емуполномочий, а не его начальник или более высокопоставленное лицо. В этомвыражается принцип единоначалия. Он не должен допускать того, что егоподчиненный критиковал или контролировал кто-либо из начальства. Он должензащищаться от вмешательства вышестоящих начальников, используя в качествезащиты жалобу;

— начальник имеет правотребовать, чтобы в сфере его полномочий все должности были заняты людьми ссоответствующей квалификацией. Он имеет право требовать у вышестоящихруководителей замены сотрудника, если считает его недостаточноквалифицированным;

— начальник имеет правоопределять своему подчиненному цель в рамках общей цели, а также он имеет правоопределять направление деятельности сотрудника, давать ему рекомендации,информировать, координировать диапазон его действий и осуществлять служебныйконтроль или контроль результатов его деятельности. При рассмотренииобязанностей речь идет не об этических требованиях, а о действительныхобязанностях, осуществление или неосуществление которых позволяет судить о том,действительно ли человек, занимающий штатную должность, имеет квалификациюруководителя.

12.5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРИ УПРАВЛЕНИИ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Существуетдва вида ответственности: ответственность за действия и ответственность заруководство.

Ответственностьза действия несет сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за все, чтосделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственностьза руководство несет начальник: он отвечает за то, как он исполняет своиобязанности начальника. Начальник не отвечает за все, что происходит вподведомственном ему подразделении. За ошибки своих подчиненных несетответственность только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своихобязанностей руководителя.

12.6. ПРИНЦИПЫ БЕСЕДЫ И ОБСУЖДЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ

Врамках руководства, как средства управления, используются различные формыведения беседы, которые имеют четкие различия в зависимости от целевыхустановок разговора.

 

Естьдва вида служебной беседы:

— критика и поощрение;

-служебное совещание.

 

Начальникприбегает к служебной беседе или совещанию в случаях, когда он:

— даетуказания своим сотрудникам;

-сообщает им решения, затрагивающие права и обязанности сотрудников;

— хочетпобудить сотрудников выполнять решения;

— хочетполучить информацию от своих сотрудников;

-осуществляет критику и объявляет поощрения. Руководитель на служебном совещаниивыступает не в качестве

партнера,а в качестве начальника, действующего на основе формальных отношений «Начальник- Подчиненный».

 

Передкаждой беседой, начальник должен точно для себя определить:

— хочет ли он использоватьинициативу и идеи своих сотрудников;

— хочет ли он, чтобы сотрудникивыполнили уже принятые им решения.

Решение,принятое начальником, является указанием дальнейших действий сотрудников, иобязывает к выполнению даже в том случае, если сотрудник не убежден в егоправильности. При этом начальник должен веско обосновать свое решение так,чтобы у сотрудников не возникало чувства, что с его мнением не посчитались.

Обоснованиерешения не должно приводить к обсуждению доводов, приведенных начальником. Былобы неправильно, если бы решение еще раз было поставлено сотрудниками подсомнение, и контраргументы, выдвинутые ими на совещание, снова бы сталиобсуждаться. Теперь больше не говорят, а действуют, в соответствии с решениемначальника. Однако, сотрудники имеют возможность задавать вопросы, чтобыобсудить детали выполнения принятого решения. При этом сотрудники могут бытьвыслушаны только в случае появления новых существенных аргументов, посколькупоследние при определенных обстоятельствах могут принести к изменению решения.

Попоставленным вопросам начальник высказывает свое мнение, не возвращаясь кобсуждению. Если из решения начальника вытекают различные мероприятия,необходимые для его осуществления, то служебное совещание переходитнепосредственно в совещание сотрудников.

 

Еслив процессе служебного совещания сотрудники получают задание, то должны бытьписьменно отражены ответы на следующие вопросы:

1.Понятно ли сформулировано задание?

2. Ктодолжен исполнять задание?

3. Ккакому сроку задание должно быть исполнено?

 

Привыдаче указаний, начальник поступает следующим образом:

— излагает, о чем идет речь;

— обосновывает необходимостьсвоего решения;

— предоставляет возможностьсотруднику изложить свою точку зрения и задать вопросы;

— останавливается на этихвопросах. При необходимости уточняет сказанное и останавливается на деталях;

— определяет, как должендействовать каждый сотрудник в отдельности;

— при необходимости определяетсроки исполнения указания. Аналогично начальник передает своим сотрудникамуказания

вышестоящегоруководства. В этом случае, он должен защищать и обосновывать это указание,даже если оно противоречит его собственному мнению. Иначе он поставит подвопрос принцип единства управления.

Насовещании руководитель должен четко изложить информацию и сообщить сотрудникамвсе необходимое, чтобы они смогли правильно ее понять во взаимосвязи спроизводственной деятельностью. Начальник должен понимать, что он несетответственность за ошибки, вызванные недостатком информации с его стороны. Втаком случае, неправильное поведение работника будет объясняться не егособственной виной, а ошибкой руководителя, не предоставившего достаточноеколичество информации.

12.7. СОВЕЩАНИЕ, СЛУЖЕБНАЯ БЕСЕДА, БЕСЕДА ЗА КРУГЛЫМ СТОЛОМ -НЕОБХОДИМЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРИМЕНЕНИИ МЕТОДА «ДЕЛЕГИРОВАНИЯОТВЕТСТВЕННОСТИ»

Длявыполнения контроля, за динамикой исполнения ранее данных поручений, насовещании, проводимых руководителем с приглашением подчиненных, ведётсяпротокол.

 

Совещаниенеобходимо потому, что имеет следующие преимущества:

-получение информации;

-выяснение мнений сотрудников.

Интенсивныйпоток внутрипроизводственной информации, получаемый на совещаниях, помогаетвовлечению и активизации сотрудников к управлению предприятием, делает ихсопричастными. На совещании руководитель имеет возможность перед принятиемрешения учесть мнение сотрудников, оценить их квалификацию и компетентность.Одобрить и поощрить самостоятельность мышления сотрудников, даже если позициируководителя и сотрудников не совпадают.

Сотрудникинесут ответственность за достоверность предоставляемой ими информации, аруководитель — за принятые решения. Решение руководителя должно бытьаргументированное, а его целесообразность должна быть разъяснена участникамсовещания. После принятия, решение является обязательным для исполнения и неподлежит обсуждению сотрудниками. Оно является указанием для дальнейшихдействий сотрудников и обязывает к выполнению даже в том случае, если сотрудникне убеждён в его правильности. Сотрудники имеют право задавать вопросы, чтобыобсудить детали выполнения принятого решения.

Совещание,проводимое руководителем, имеет пользу не только для руководителя. Самсотрудник вовлекается в управление предприятием, имеет возможность проявитьсебя и понять принцип применяемого решения, расширяет профессиональныйкругозор.

Длярешения узко профильных задач предприятия, к которым нет необходимостипривлекать много сотрудников, проводится служебная беседа или обсуждениепроблемы. В таком случае протокол не ведётся. Такие беседы проводятся чащевсего тогда, когда полномочий сотрудников не хватает для принятия решений. Илитогда, когда руководитель, получив новую дополнительную информацию, желаетобсудить ее с подчиненным, выслушать его мнение по этому вопросу, чтобы принятьрешение оперативно, не дожидаясь планового совещания. Инициатором такойслужебной беседы может быть и руководитель, и подчинённый.

В связис тем, что организация работает не только внутри себя, а также взаимодействуетс внешним миром, совещания проводятся не только со своими сотрудниками, но и состоронними предприятиями. И не только директором, а еще и на разных уровнях, ина различные темы. В зависимости от ситуации.

Принциппроведения таких совещаний зависит от поставленной темы совещания и инициаторапроведения. Такие совещания обычно проводятся внепланово. Участники совещанияоповещаются об участии в нем телефонограммой или письменным уведомлением. Вуведомлении, за исключением нештатной ситуации, участники совещанияинформируются о повестке дня и уровне совещания. В случае необходимостируководитель сам определяет круг присутствующих лиц на совещании, либоделегирует полномочия своему заместителю.

Однойиз важнейших форм коллегиального сотрудничества является беседа за круглымстолом — дискуссия между равноправными членами коллектива. Беседа за круглымстолом применяется в работе команды при взаимодействии линейных сотрудников, идля выработки сложного решения, от которого зависит координация районных служб.

Затаким круглым столом высказываются точки зрения всеми участниками совещания поважнейшим вопросам. Участники беседы за круглым столом обладают одинаковымиправами и, независимо от служебного положения, их голоса имеют одинаковыеправа. Появляется возможность использовать для решения возникающих проблем,знания и способности специалистов без учёта их служебного положения.

Желательно,чтобы участники совещания не находились в прямом подчинении. Это сковываетсотрудников. Решения после проведения таких круглых столов могут приниматься взависимости от цели и задачи таких совещаний и руководителем, и коллегиально.Это также может быть оговорено регламентом совещания или должностным лицом,которое несёт ответственность за принятое решение. Если беседа состоит изнескольких тем, то руководитель беседы должен разделить обсуждаемую тематику навопросы и дать возможность высказаться всем. Несмотря на то, что темы и целибеседы бывают различными, руководителю необходимо с помощью целенаправленнойпостановки вопросов руководить ее ходом.

12.8. ШТАБ — КАК ФОРМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

В связисо сложностью и разнообразностью проблем, которые сегодня должен решатьруководитель предприятия управляющего коммунальным хозяйством, целесообразнопривлекать для подготовки совещания штабы — форма организационной структуры,которая существует параллельно с управленческой структурой.

Штабысоздаются как постоянно действующие, так и в случае ситуации, которая требуетпривлечения специалистов различных направлений для ее разрешения.

Длявзаимодействия между штабными и линейными начальниками и для исключенияконфликтов вводится чёткое разграничение обоюдных прав и обязанностей,распределение штабных и линейных функций.

Центральнойзадачей штабов является консультирование и информирование. Их деятельностьнаправлена на подготовку решения, а не на их принятие. Полномочия штабовраспространяются при постановке цели и задач — подготовка решений, компетенцияи ответственность за консультирование, информирование и контроль.

Руководительштаба занимает по отношению к своим сотрудникам такое же положение, как и любойдругой линейный начальник.

Приразграничении штабных и линейных функций речь идет о поведении работниковвнутри предприятия. Функции сотрудника, выходящие за пределы предприятия, независят от того, является ли он штабным или линейным работником. Организацияштабного органа в целях разгрузки линейного начальника не имеет смысла.

Штаб неимеет права давать указания подразделениям. В его функции входит толькоинформирование и консультирование. С другой стороны, подразделения также немогут давать указания штабу. За исключением прямого начальника, которомуподчинен штаб.

Штабимеет право получать информацию от других подразделений. Она составляет основуего успешной работы. В свою очередь, каждое подразделение предприятия обязанопредоставлять штабным подразделениям необходимую информацию также напрямую.Запросы, выходящие за рамки обычных требований, необходимо заранее оговариватьс соответствующим начальником.

Штабобязан консультировать без соответствующих запросов, если это консультированиеможет принести пользу другому подразделению. Он должен консультировать пособственной инициативе, даже там, где на эти консультации не обращают внимания.

Сотрудникштабного подразделения обязан информировать вышестоящий уровень, если, несмотряна его усилия и предупреждения, принимается решение, которое, по его мнению,может принести предприятию существенный ущерб. Если события, в случае принятияневерного решения, могут повлечь за собой тяжёлые последствия для предприятия,штабной сотрудник после соответствующего информирования должностного лица, долженпереговорить по этому вопросу с его начальником.

Хорошимспособом поддержки доверительных отношений между штабами и линией, являетсяпроведение совместных совещаний, бесед за круглым столом.

12.9. РАБОТА В «КОМАНДЕ» — НЕДОСТАТКИ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Нарядусо штабными подразделениями — существует еще работа «командой». Сотрудничествов такой команде осуществляется по иным правилам, нежели те, которые установленымежду начальником и сотрудниками, коллегами, между штабом и линией, а такжемежду штабными.

Команда- это особого рода рабочая группа, создающаяся либо на определенный срок, либов качестве постоянной организационной единицы для решения задачи, которуюнельзя решить в одиночку, и находящуюся в иерархии в одном ряду с другимипроизводственными подразделениями.

Работакомандой представляет единство таких элементов, как самостоятельное и действиекаждого в отдельности, их включение в общую командную работу ради решенияпоставленной задачи. Важнейшим условием успешной работы команды являетсяопределенный внутренний настрой, который должны иметь отдельные члены команды,чтобы достигнуть плодотворного взаимодействия.

Работающийв команде должен забыть интересы своего отдела и участка, и сконцентрироватьсяна поставленной задаче перед временной командой.

Командаявляется особым случаем делегирования ответственности, здесь задание даётся вгруппе. Никто из команды не должен ставить свою активность в зависимость оттого, следует ли группа его рекомендациям. Он должен подчиниться мнениюбольшинства. В исключительной, экстремальной, по его мнению, ситуации, закоторую он не хочет нести ответственность, «особое мнение» заносится впротокол.

Каждыйчлен команды должен признавать других как равноправных членов и информироватьостальных членов о том, что, по его мнению, они должны знать. Никто не долженруководствоваться симпатиями и антипатиями, а должен чувствовать себячеловеком, которому доверяют командные решения.

Сдругой стороны, из этих обязательств вытекают права, которые имеет каждый членкоманды.

 

Каждыйчлен команды имеет право на то, чтобы:

— высказать своё мнение итребовать его объективной оценки;

— мысли, которые он высказал вовремя работы в команде, не стали известны третьим лицам;

— получать информацию от другихчленов команды.

Командысоздаются без проведения организационных мероприятий и без нарушенияпроизводственной деятельности для совместной работы над решением задачи,касающейся, их сферы деятельности на различные сроки.

Командаделает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку, даётгарантию того, что при выработке решения не будут учитываться толькоодносторонние интересы. Риск принятия ошибочного решения уменьшается. Командапобуждает коллег к терпимости, порядку признания чужого мнения, даётвозможность каждому расширить свой кругозор. Хотя в различных ситуациях работакомандой имеет негативные последствия. Много народу, говорят все, не слушаядруг друга. Иногда получается «верблюд, который является лошадью». Необходимситуационный подход всегда и во всём.

12.10. ЗАМЕСТИТЕЛЬСТВО — КАК ВРЕМЕННОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕОТВЕТСТВЕННОСТИ

Руководитель- живойчеловек, он может болеть, быть в отпуске, в командировке, на учёбе. Во времяего отсутствия существует форма — заместительство, исполнение обязанностей.Руководство, основанное на делегированной ответственности, создаёт одновременнодуховный базис для создания заместительства на предприятии.

Заместительство- это случайвременного делегирования ответственности, заместитель действует от именидолжностного лица в соответствии с должностной инструкции и несёт за этоответственность. Его квалификация должна соответствовать занимаемой должности.Заместительство может осуществляться, как штатное (основная работа), так и посовместительству. Штатное заместительство часто используется как забота оприемнике по разным причинам. Иногда случаются ситуации, когда отсутствует ируководитель, и его штатный заместитель. В таких случаях замещение производитсясилами достойного сотрудника.

Заместительствоотсутствующего сотрудника может взять на себя руководитель, а иногдазаместительство может быть поделено между несколькими сотрудниками. Каждый разруководитель принимает решение, как поступить в том, или ином случае взависимости от ситуации.

12.11. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

Управлениечерез постановку целей, прежде всего, требует определения цели предприятия, наоснове которой разрабатываются цели отдельных участков и служб предприятия.Постановка целей осуществляется руководителем совместно с подчиненным.

Целиотдельных служб можно рассматривать как глобальные. Они действуют до тех пор,пока не появляется необходимость в их переформулировании в связи с изменившейсяситуацией. Помимо глобальных целей каждая служба имеет так называемые текущие(частные) цели. Текущая цель относится к точно определенному моменту времени.

Преимуществацелевой установки состоят в том, что отдельные сотрудники выполняютопределенные задачи. И можно контролировать то, как они выполняют поставленныезадачи. Таким образом. Руководство с постановкой цели предполагает децентрализованныерешения.

Вслучае децентрализации решений, а ее разновидностью может выступать, вчастности, метод делегирования ответственности, к окончательной формулировкецелей необходимо привлекать сотрудников. К их мнению надо прислушиваться, ихнеобходимо подключать к процессу изменения целей. Только таким образомобеспечивается полная идентификация сотрудников с целями организации.

Целевыеустановки повышают конкурентоспособность предприятия. Такой способ руководствагибко реагирует на любые изменения рынка.

12.12. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Принципуправления на основе делового сотрудничества заключается в том, что служащиепредприятия имеют право самостоятельно действовать и принимать решение,опираясь при этом на переданные им полномочия.

Самиполномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсыпредприятия и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнениеопределённых задач. Причём разграничение ответственности проводится, как междусотрудниками, так и для начальников. При помощи «делегирования» руководствораспределяет среди своих сотрудников ответственность и полномочия по решениюмножества задач, необходимых для достижения всей организацией поставленныхцелей.

Каждомусотруднику предоставляется право действовать самостоятельно и нестиответственность за свои действия в рамках делегированной ему ответственности.Реальной считается только ответственность за те действия, на которые сотрудникможет повлиять. Количество ответственности должно соответствовать количествуправ.

Принципывзаимодействия меду штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой.Штаб — это форма организации, существующая параллельно с управленческойструктурой, линией. Необходимость пользоваться в экономике услугами штабнойработы, это последствие тех изменений. Которые произошли в последниедесятилетия в экономической, технической и социальных областях. Руководящиеработники не имеют специальных знаний для принятия квалифицированного решения.Многочисленные управленческие обязанности не оставляют им времени на детальноеизучение специальных вопросов в различных областях деятельности.

Центральнойзадачей штаба является консультирование и информирование.

Егодеятельность направлена на подготовку решений, а не на принятие их. Для штабанет различий между нормальным чрезвычайным случаем. Смыслом штабной работыявляется оказание влияния на принятие решения в результате дачи консультации,каждый, кто консультирует своих начальников в рамках штабной деятельности,имеет и обязанность убеждать их в правильности своей точки зрения. Однакоправом того, кто принимает решения, остается выбор, принять ли решение всоответствии с данной консультацией или же избрать другое решение.

Штабынесут такую же ответственность, как и линия. Особенность этой ответственностивытекает из особого положения штаба. В то время как линия отвечает за своирешения, штаб несет ответственность за консультирование и информирование.

Плодотворноесотрудничество между штабом и линией, а также между штабами существенным образомзависит от взаимного доверия сотрудников.

Должнасуществовать ясность в вопросе разделения компетенции между штабом и линией иво взаимодействии различных подразделений предприятия.

 

Приэтом действуют следующие принципы:

— штаб не имеет права даватьуказания линии и другим подразделениям. В его функцию входят информирование иконсультирование, а также убеждение на основании имеющихся знаний и с помощьюаргументов;

— с другой стороны другиеподразделения также не могут давать указания штабу, за исключением прямогоначальника, которому подчинен штаб;

— штаб имеет право на получениеинформации от других подразделений. Она составляет основу его успешной работы.Осуществление этого права дает возможность непосредственного доступа ко всемподразделениям предприятия, т.е. он может напрямую общаться с любымподразделением. В наиболее важных случаях он обязан информировать начальникасоответствующего подразделения;

— каждое подразделениепредприятия обязано предоставлять штабным подразделениям необходимую им длявыполнения своих задач информацию, также напрямую, а не служебным путем.Запросы, выходящие за рамки обычных, необходимо, заранее обговаривать ссоответствующим начальником;

— каждое должностное лицо имеетправа получать информацию от штабов по служебным вопросам и пользоваться ихрекомендациями. Это предписание представляет собой эквивалент обязанности линиидавать информацию штабным подразделениям;

— штаб обязан осуществлятьконсультирование без соответствующего запроса, если это консультирование может принестипользу другому подразделению. Он также должен консультировать по собственнойинициативе даже там, где на эти консультации не обращают никакого внимания.

 

Сотрудникштабного подразделения обязан информировать вышестоящий уровень, если:

— несмотря на его усилия ипредупреждения, другое подразделение принимает решение, которое, по его мнению,может нанести предприятию существенный ущерб;

— начальник штабногоподразделения принимает такое же решение и работнику не удается убедить его вошибочности принимаемого решения;

— сотрудник штабногоподразделения в процессе своей работы наталкивается на факт, когда, несмотря наинтенсивные усилия соответствующего должностного в результате консультации неудается устранить недостатки. Влекущие за собой тяжелые последствия. В этомслучае штабной работник после соответствующего информирования должностного лицадолжен переговорить по этому вопросу с его начальником. Начальник имеетвозможность вмещаться и поправить возможные ошибочные представления сотрудникаштаба.

 

Привзаимодействии нескольких штабов дополнительно необходимо обратить внимание наследующее:

— каждое штабное подразделениеобязано информировать прочие штабные подразделения по фактам, их касающимся, заисключением, если такое информирование в данном конкретном случае является, помнению руководства, нежелательным;

— обовсех предложениях, заключениях, планах и т.д., исходящих из штабногоподразделения и затрагивающих интересы других штабов, оно должно информироватьпоследних еще на стадии их возникновения. Таким образом, будет предотвращенаненужная двойная работа;

— еслипри работе над проектом, в котором участвуют несколько штабных подразделений,возникают различные точки зрения относительно дальнейших действий, то штабноеподразделение, возглавляющее эту работу, обязано получить решение по этомувопросу на уровне начальников;

— вокончательном представлении предложений, заключений, планов участвуют штабныеподразделения, принимающие участие в их разработке, Если штабное подразделениеоткажется от подписи. То их письменная точка зрения с подробным обоснованиемприлагается к разработке.

Хорошимспособом поддержания доверительного сотрудничества как между штабами и линией,так и между штабными подразделениями является проведение совещаний ссотрудниками. В которых одновременно принимают участие сотрудники как линейных,так и штабных подразделений.

12.13. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕВЫХ КОМАНД И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХРАБОТЫ

Подкомандой мы понимаем особого рода рабочую группу, создающуюся либо наопределенный срок, либо в качестве постоянной организационной единицы длярешения задачи, которую нельзя решить в одиночку, и находящуюся в одном ряду сдругими производственными подразделениями.

Работакомандой представляет единство таких элементов, как самостоятельное мышление идействия каждого в отдельности, их включение в общую командную работу радирешения поставленной задачи.

Важнейшимусловием успешной работы командой является определенный внутренний настрой,который должны иметь отдельные члены команды, чтобы достигнуть плодотворноговзаимодействия.

Работающийв команде должен забыть интересы своего отдела и участка, где он числитсяработающим, и сконцентрироваться на поставленной перед ним временной командойзадачей. Он должен освободиться от ведомственного мышления. Оно не совместимо сдухом команды.

Занятыйв команде должен знать, что работа осуществляется в полной анонимности. Неотдельное лицо заслуживает «честь и славу», а все, что наработано группой,принадлежит ей, как единому целому. Результат работы отдельного члена командыпринадлежит всей команде и способствует повышению результативности ее труда.

Работающийв команде, должен без предупреждения и высокомерия относиться к мнению другихчленов команды. Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству,открытость по отношению к новым идеям и отказ от упрямого настаивания на своейточке зрения.

Командаявляется, таким образом, особым случаем делегирования ответственности. Если втрадиционной структуре задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на однолицо, которое и должно решить эту задачу, то при работе командой задание даетсягруппе.

Командаотличается от других рабочих групп статусом ее членом команды внутри группы,ролью так называемого руководителя команды и положением начальника, на которогозамыкается группа.

Командаможет составляться как из сотрудников одного уровня, так и различных уровней иучастков предприятия. На срок работы в составе команды они равноправны.Положение, которое занимает лицо на предприятии, его должность не имеют значениядля работы в команде. Каждый член команды имеет одинаковые права и обязанности,вытекающие из сущности работы командой.

 

а)Обязанности отдельного члена команды:

-каждый член команды обязан употребить свои силы, знания и возможности длядостижения поставленных перед командой целей;

— никтоиз команды не должен ставить свою активность в зависимость от того, следуетгруппа его рекомендациям или нет. Более того, он должен быть готов подчинитьсярешению большинства, даже если оно противоречит его собственным идеям, заисключением тех случаев, когда, по его мнению, в команде возникла экстремальнаяситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае свое«особое мнение» он должен занести в протокол.

Недопустимыситуации, когда член команды пытается блокировать неприемлемое для негорешение, угрожая отказом от работы.

Каждыйчлен команды обязан быть лояльным по отношению к коллегам. Он долженчувствовать себя человеком, которому доверяют командные решения.

Каждыйчлен команды обязан признавать других как равноправных партнеров. Он долженобъективно проверять их идеи и высказывать по ним свою точку зрения. Терпимостьявляется одним из важнейших условий успешной работы командой.

Каждыйчлен команды обязан информировать остальных членов обо всем, что необходимознать для выполнения поставленной задачи.

Никтоиз команды не может препятствовать сотрудничеству своими чувствами илиобидчивостью. Он также не должен руководствоваться симпатиями или антипатиями.

 

б)Права отдельного члена команды.

Каждыйчлен команды имеет право на то, чтобы:

-свободно высказывать свое мнение и требовать его объективной и деловойпроверки;

-мысли, которые он высказал во время работы в команде, не стали известнымитретьим лицам. Он не может подвергаться опасности, которую несет с собойкритики начальником его высказываний во время работы командой;

-получать информацию от остальных членов команды;

-высказанные им мысли могли использоваться другими членами команды на сторонетолько в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных передкомандой задач или если на это было получено специальное разрешение;

— впроцессе сотрудничества в команде соблюдать этические принципы корректногоповедения.

Особенностьработы в команде состоит в том, что задание дается не отдельному лицу, агруппе.

 

Приработе командой применяются те же принципы, которые отличают ответственность заруководство от ответственности за действия:

-начальник команды несет ответственность за руководство, т.е. отвечает заисполнение своих управленческих обязанностей по отношению к команде;

-команда, как единое целое, несет ответственность за все действия.

Приэтом если речь идет о команде, на которую возложены задачи по консультированию,то это ответственность за консультирование, а если команда обладает правомпринятия решения, то ответственность за принятое решение.

Каждыйотдельный член команды несет ответственность только перед командой как единымцелым, а не перед руководителем команды и наоборот. Каждый в отдельности несетсвою долю в общей ответственности команды.

Есликоманда большинством голосов принимает решение, которое отдельные члены командысчитают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должнычетко заявить об этом команде. В этом случае информируется начальник команды,который принимает решение о возможном исключении из состава командысоответствующего лица или о новом составе команды.

Еслиобъединяются коллеги одного уровня или участка для совместной работы надрешением задачи, касающейся сферы их деятельности, то они работают командой, аименно специально созданной командой. В большинстве случаев они существуеткороткое время, иногда достаточно одной встречи.

Такоесоздание команды считается нормальным производственным процессом. Онопроисходит без нарушения производственной деятельности и не требует проведенияорганизационных мероприятий. Подобная команда не нуждается ни в разрешениируководства предприятия, ни в прямом начальнике. Здесь необходимо вести себятак же, как и при нормальном сотрудничестве между штабом и линией, которое ненуждается в специальном разрешении или уведомлении. Результаты работы могутносить только информационный характер.

По-другомуобстоит дело, если для решения проблемы собираются коллеги одного уровня, но сразличных участков работы. И здесь речь идет о команде, образующейся накороткое время. Однако тот факт, что затрагиваются различные сферы полномочийпредприятия, меняет все дело.

Сотрудники,которых их коллега попросил войти в состав команды, обязаны проинформировать обэтом своих начальников. Однако намерение коллег, работающих на различныхучастках, объединиться в команду, не требует специального разрешения. Кобязанностям каждого сотрудника относится установление непосредственногоконтакта с другими подразделениями предприятия в целях горизонтальногоинформирования и координации на одном уровне, если это имеет отношение квыполняемым им задачам. Сотрудничество с коллегами в специально созданнойкоманде относятся сюда же.

Однакоесли речь идет о задачах, выходящих за рамки нормального сотрудничества присуществующей организационной структуре, вышестоящий начальник или руководствопредприятия обязаны создать соответствующую команду.

Команду,созданную на длительный срок или постоянно, следует рассматривать как новоеподразделение. Оно не может быть создано одним лицом. Принятие соответствующегорешения входит в компетенцию руководства предприятия.

Руководствопредприятия принимает решение о создании команды сроком на один год.

 

Приэтом необходимо учитывать следующее:

— если руководство предприятияпринимает решение об использовании команды, то оно должно одновременно принятьрешение о том, какая цель должна быть поставлена перед этой командой и какиезадачи она должна решать;

— при этом стоит определить,являются ли эти задачи линейными или штабными;

— если они являются штабными, токоманда будет выполнять консультационные или информационные функции. Иначеговоря, она будет самостоятельным штабным подразделением и станет заниматьсяподготовкой решений, которые необходимо принять. Это наиболее распространеннаяформа команды;

— если команда будет иметьлинейные функции, то ей будут даны полномочия по принятию решений. Эта формавыбирается тогда, когда приходят к убеждению, что команда располагает лучшимпредпосылками для принятия решения, чем любое другое подразделение. Такое можнонаблюдать на примере работ комиссий по технике безопасности,рационализаторству, социальным вопросам;

— цель и задачи, поставленныеперед командой, закрепляются в описании рабочего места. При этом одновременноопределяются отношения подчиненности команды как единого целого.

Руководствопредприятия определяет членов команды и решает, должна ли работа в команде бытьдля них основной или служить только формой совместительства. В исключительныхслучаях оно вмешивается в компетенцию соответствующих начальников исотрудников. Перед тем, как принять решение, руководство предприятия обязанопроконсультироваться с соответствующим начальником и выяснить, может липредстоящая работа в команде выполняться наряду с решением повседневных задач.

Еслиработа в команде важнее, то надо решать, как быть с текущей работой:перепоручить ли на время другому лицу, свести к минимуму или же прекратить еена определенный срок вообще?

Специальносозданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи.

Передтем как принять решение о создании команды, необходимо тщательно взвесить всеее преимущества и недостатки.

12.13.1. Преимущества работы командой

Прирешении сложных задач, которые не могут быть решены одним лицом, команда имеетцелый ряд существенных преимуществ:

— команда дает возможности решениязадач, которые не под силу одному человеку;

— в результате создания командыдостигается гарантия, что при выработке решения не будут учитываться толькоодносторонние интересы;

— в результате сотрудничества вкоманде наступает определенная конкретизация и нейтрализация возникшейпроблемы, чего часто не происходит, если задание дано одному лицу;

— в результате сотрудничества вкоманде несколько специалистов становится возможным одностороннее влияниевышестоящей инстанции;

— команда помогает уменьшить рискпринятия ошибочного решения. При работе над решением задачи нескольких лицуменьшается опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые вещи;

— работа командой усиливаетготовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству;

— команда оказывает положительноевлияние на развитие качеств, имеющих большое значение для коллегиальногосотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения икорректной дискуссии, преодоление индивидуалистических взглядов. Это факторы,которые выходят за рамки работы командой и положительно влияют на успехпредприятия;

— сотрудник, хорошозарекомендовавший себя на работе в составе команды, получает дополнительнуюквалификацию, ценную для него и для предприятия;

— в результате работы командойпредприятие реализует мысли и предложения, которые не были бы получены в рамкахобычной организации труда. Это происходит потому, что у отдельного сотрудникана его рабочем месте отсутствует возможность найти отправные точки в решениипроблемы, которая имеет к нему только косвенное отношение и не связана напрямуюс его деятельностью;

— команда дает возможностьотдельному работнику раскрыть свои знания и способности;

— в результате работы командойсоздаются организационные условия, позволяющие использовать интеллектуальныйпотенциал сотрудников предприятия;

— команда позволяет болеерационально использовать возможности своих специалистов, которые работают надрешением задач, выходящих за рамки их функциональных обязанностей;

-преимущество работы заключается в том, что предприятие может использоватьдополнительные способности и знания своих сотрудников. Команда может заменитьработу специалистов, которых предприятие не в состоянии позволить себе иметь пофинансовым причинам.

12.13.2. Недостатки работы командой

Работакомандой может потребовать значительных затрат времени в отличие отиндивидуальной работы. Начальный период, когда члены команды притираются друг кдругу, может быть довольно продолжительным. Также необходимо учитывать время,которое требуется для поиска соответствующей формы работы.

Командыв своей работе часто бывают неповоротливы, особенно тогда, когда число членовкоманды велико, а работа ведется по совместительству. Трудности, с которымиприходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время,отрицательно на ходе работы.

Дискуссиипри работе в составе команды отнимают много времени, особенно тогда, когдаотдельные лица не владеют техникой их ведения. В подобных случаях могутвозникнуть серьезные разногласия.

Командаможет привести к задержке принятого решения, так как различные взглядыучастников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

Анонимностьотдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Приработе командой отсутствует стимул личного честолюбия, поскольку отдельныйработник не получает личного поощрения за показательные результаты.

Еслиработник работает не только в команде, а выполняет эту работу в качестведополнительной к основной деятельности, то она может быть для него слишкомбольшой нагрузкой.

12.13.3. Основные условия успешной работы командой:

— постановка целей и задач должнабыть достаточно четкой;

-должен правильно подбираться состав команды;

— членыкоманды должны иметь соответствующие принципиальные позиции;

— членыкоманды должны владеть методами коллегиальной работы и ведения беседы.

12.14. ФУНКЦИИ ОБСУЖДЕНИЯ ЗА КРУГЛЫМ СТОЛОМ

Однойиз важнейших форм коллегиального сотрудничества является беседа за круглымстолом. Эта форма дискуссии представляет собой беседу между равноправнымичленами и играет существенную роль в рамках современного управления иорганизации.

 

Беседаза круглым столом проводится в следующих случаях:

— при горизонтальноминформировании, когда присутствуют не только коллеги одного уровня и участка,но также сотрудники других производственных участков;

— при согласовании между штабом илинией;

— при решении многочисленныхзадач по координации, вытекающих из работы штабов и линии и требующихсотрудничества нескольких подразделений без участия начальника;

— при работе комиссий, в которыхпринимают участие сотрудники различных производственных участков, в целяхподготовки и принятия решений;

— при работе командой, созданнойдля решения определенной задачи, которую не состоянии решить один человек.

Цельюобсуждений за круглым столом является решение определенной проблемы в процесседискуссии.

 

Известныдва варианта состава участников беседы за круглым столом:

а)Беседа за круглым столом протекает в кругу коллег, т.е. все участники относятсяк одному уровню;

б) Кбеседе за круглым столом привлекаются сотрудники различных уровней предприятия,которые высказывают свои точки зрения по возникшим вопросам.

Участникибеседы за круглым столом обладают одинаковыми правами и, независимо отслужебного положения, их голоса имеют одинаковый вес. Таким образом, появляетсявозможность использовать для решения существующих проблем здания и способностиотдельных специалистов без учета их служебного положения.

«Беседамежду коллегами» — это беседа между двумя линиями, которые не могут давать другдругу указания.

Беседаза круглым столом может проводиться с двумя целями:

а)Подготовка решения, принимаемого на вышестоящем уровне;

б)Принятие решения, которое должно осуществляться на этом уровне. Оно не можетприниматься одним лицом, а только большинством голосов в процессе беседы закруглым столом. В данном случае решение принимается без участия начальника.

12.15. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Принятиерешения при беседе за круглым столом осуществляется путем голосования и темсамым оно принципиально отличается от совещания с сотрудниками, когда начальникпосле консультации с подчиненными принимает решение.

 

Вголосовании должны принимать все участники беседы. В зависимости от целейбеседы при определении результатов речь может идти о следующем:

— фиксирование отдельныхаргументов, говорящих за и против запланированного мероприятия, в целях ихдальнейшего доведения до начальника. Таким образом, подготавливается принятиерешения на вышестоящем уровне;

— составление рекомендации дляпредставления вышестоящему начальнику. В этом случае также подготавливаетсяпринятие решения на вышестоящем уровне;

— определение мероприятия,которое должно выполняться непосредственно всеми участниками беседы.Собравшаяся за круглым столом комиссия обладает полномочиями по принятиюрешения. Решение принимается в процессе беседы, а не подготавливается заранее иможет выполняться непосредственно после его принятия. Главное, чтобы начальникбыл о нем проинформирован.

Информированиеосуществляется, как правило, путем передачи протокола результатов.

Нарядус обычными формальностями, как-то место, время и имена участников совещания,протокол содержит также важнейшие аргументы и контраргументы, положенные воснову решения. При этом фамилии тех, кто их приводил, не фиксируются. Но еслиодин из участников выражает желание занести в протокол свое особое мнение, этоосуществляется с указанием его фамилии.

Протоколне может быть передан до тех пор, пока все участники беседы не ознакомились сним, и не утвердили его содержание. Только после согласования протоколпередается начальнику и другим заинтересованным подразделениям.

12.16. ПРАВИЛА ОРГАНИЗАЦИИ ЗАМЕЩЕНИЯ, НАБЛЮДЕНИЯ ИЛИ ЗАМЕНЫ

Заместительство- это случайвременного делегирования ответственности. Заместитель действует от именидолжностного лица в соответствии с должностной инструкцией и несет за этоответственность.

 

Длязаместительства существуют следующие основные положения:

— заместитель должен, по крайнеймере, соответствовать нормальным пределам требований, предъявляемых ему с точкизрения его квалификации и необходимых для надлежащего исполнения задания врамках ответственности. Это касается как профессиональной квалификации, так иуровня руководства;

— если заместителю кажется, чтоон не сумеет или не решится действовать в духе того должностного лица, котороеон замещает, то дело приобретает для него чрезвычайные обстоятельства, которыеон должен представить для принятия решения руководству ближайшего к немууровня;

— должностное лицо имеет правопредложить заместителя или выбрать из числа предложенных ему для того, чтобы ссамого начала исключить антагонизм между собой и заместителем;

— заместителя назначаеткомпетентный начальник или руководство предприятия;

— заместитель не создает новуюинстанцию, поскольку он вступает на место должностного лица.

 

Передраспоряжением о замещении необходимо выяснить два вопроса:

а)Должен ли заместитель взять на себя ответственность за исполнение всегокомплекса обязанностей должностного лица со всеми полномочиями?

б) Илина него возлагаются определенные обязанности, т.е. с точки зрения полномочийимеются в виду определенные ограничения?

Впервом случае мы имеем дело с неограниченным заместительством, обозначаемымчасто истинным заместительством, во втором случае — с ограниченнымзаместительством.

Вслучае неограниченного заместительства сотрудник берет на себя исполнение всегокомплекса обязанностей должного лица, как с профессиональной, так и с руководящейточки зрения. Поэтому он не нуждается в особой должностной инструкции. Он беретна себя все задания, обязанности и, соответственно, всю полноту ответственностидолжностного лица.

Вслучае ограниченного заместительства заместитель действует в определенномдиапазоне полномочий должностного лица. Определенные задания изъяты издиапазона его обязанностей или ограничены его полномочия. Таким образом,полномочия должностного лица лишь частично соответствуют полномочиямзаместителя. Какова степень этих ограничений, устанавливается в должностнойинструкции, как должностного лица, так и его заместителя.

Штатноезаместительство означает, что наряду с должностным лицом имеется постоянныйзаместитель. Оба работают одновременно друг с другом, т.е. штатный заместительработает не только в отсутствие или задержке должностного лица. Более того, онуполномочен действовать также в отсутствие должностного лица, в отдельныхслучаях от его имени. Если должностное лицо отсутствует, то штатный заместительвступает на его должность без особых распоряжений (в отличие от замещения посовместительства).

Подзамещением по совместительству понимают то, что дополнительно к своейдеятельности сотрудник уполномочен представлять другое должностное лицо впериод его отсутствия. И в этом случае заместительство распространяется как напрофессиональную область, так и на уровень руководителей.

 

Функциязаместителя по совместительству должна быть отмечена в должностной инструкциидолжностного лица и заместителя. К такому виду заместительства в первую очередьотносится следующее:

-заместитель по совместительству должен иметь квалификацию и опыт, чтобы суметьохватить сферу деятельности должностного лица, как в профессиональном смысле,так и с точки зрения руководства. Невозможно ожидать от заместителя, что оннемедленно сможет проявить тот уровень эффективности, что и должностное лицо,однако он должен соответствовать нормальным требованиям, предъявляемым кчеловеку, занимающему эту должность;

— ондолжен иметь в распоряжении время, необходимое ему для ознакомления с важнымипроцессами, происходящими в сфере его деятельности, чтобы быть и оставатьсяспособным к замещению;

— ондолжен быть в состоянии, помимо своих собственных должностных нагрузок,представлять должностное лицо на короткий и длительный срок. Совсем не простовзять на себя решение проблем из другой сферы, тем более что собственныепроблемы ему естественно ближе, чем посторонние, а для четкого исполнениязаданий из обеих сфер не хватает времени.

 

Временноисполняющий обязанности не является заместителем, т.е. он не имеет правадействовать от имени должностного лица и принимать решения. Задачи временноисполняющего обязанности состоят в следующем:

— установить, насколько важнапроблема, возникшая в отсутствие должностного лица, и следует ли сообщать обэтом должностному лицу, независимо от того, где он находится;

-установить, есть ли необходимость информировать об этом руководящие инстанции ипопросить их о принятии решения;

— либоотложить решение этого дела до возвращения должностного лица.

12.17. ПОРЯДОК ВЫДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХ ПОРУЧЕНИЙ, Т.Е. ОСНОВНЫЕПРАВИЛА, КОТОРЫХ ПРИДЕРЖИВАЕТСЯ НАЧАЛЬНИК, ЕСЛИ ОН ДАЕТ ОСОБЫЕ ПОРУЧЕНИЯПОДЧИНЕННЫМ

Основаниядля выдачи единичных заданий различны:

а)Единичное задание для руководства сотрудником в делегированной сфере.

Путемвыдачи единичного задания руководитель может определить основные направлениядеятельности сотрудника, и этим установить выполнение работ на короткий идлительный срок. Такими единичными заданиями, которые выдает руководитель своимсотрудникам в рамках их сферы делегирования, решается часть задач покоординации работ. Таким способом руководитель может управлять поступкамисотрудника в его сфере делегирования.

Заданияподобного рода лежат в пределах делегирования ответственности и являютсяследствием работы руководителя в подчиненных ему сферах делегирования. При этомособые проблемы не возникают ни у сотрудников, ни у руководителя.

б)Единичное задание для регламентации управления пока еще не предусмотренныхобязательств.

Дажелучшие должностные инструкции не являются гарантией того, что выполняемыесотрудниками задания и связанные с ними обстоятельства рассмотрены во всейполноте. Скорее всего, постепенно могут выявляться пробелы, возникающие врезультате ограничения сфер делегирования и которые необходимо устранить.

Впроцессе развития предприятия в результате изменения общей ситуации илиперестройки в ходе работ возникает часто необходимость в упорядочивании новыхзаданий.

с)Единичное задание для корректировки эффективности труда сотрудника.

Иногда(особенно в результате служебного надзора руководителя) может выявитьсяследующие обстоятельства: сотрудник не в состоянии или пока не в состояниивыполнять определенные задания в полном объеме, хотя эти задания относятся ксфере его делегирования (обязанностей) и время на введение в курс делазавершилось. Для руководителя это чрезвычайный случай. Он оказывается вситуации, когда необходимо составить распоряжение, обеспечивающее надлежащееисполнение данного задания.

Как илюбая другая область деятельности, так и единичное задание характеризуетсясогласованием задач, ответственностью за выполнение и подведомственностью. Вслучае единичного задания это особенно важно, поскольку в данном случаесоздается сфера, ограниченная от уже существующей структуры, что обеспечиваетпреодоление совпадений и пробелов при его исполнении.

 

Вовсех случаях, когда выдается единичное задание, необходимо определить:

— какие конкретно задачиохватывает это задание, и в каких пределах;

— для какой цели необходимо исполнитьэто задание;

— какие права имеет исполнительпри выполнении этого задания, и в какой функции он должен его выполнить: влинейной, штабной или оказания услуг;

— какие директивные указаниясуществуют для исполнения этого задания.

Передвыдачей единичного задания руководитель должен проверить, в состоянии лиуполномоченный сотрудник наряду с выполнением единичного задания выполнятьнадлежащим образом свои прочие обязанности, связанные с его собственной сферойделегирования.

Каждоедолжностное лицо обязано наряду с указанными в его должностной инструкциизаданиями выполнять единичные задания, по своему существу принадлежащие к сфереего деятельности или возникающие из необходимости.

Сотрудник,ссылаясь на установленные должностной инструкцией задания, не имеет прававозражать против исполнения единичного задания.

12.18. ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ ЖАЛОБ

Жалобаявляется важным средством, служащим для урегулирования серьезных трудностей,могущих возникнуть во взаимоотношениях между начальниками, коллегами и сотрудниками

 

Итак,на кого Вы можете жаловаться?

— наколлегу, если в результате его поведения создается угроза срыва работы. Этоможет произойти как по профессиональным, так и по личным причинам;

— наподразделения предприятия, с которыми работник поддерживает служебные отношенияв процессе своей деятельности, — когда сотрудничество осуществляется внарушение порядка, и нарушения не могут быть устранены собственными силами;

— наначальника, если он ведет себя по отношению к подчиненному неправильно впрофессиональном, управленческом или личном плане, а просьбы об изменении егоповедения не имели успеха.

 

Прирассмотрении жалобы, касающейся сотрудников, имеющих различных начальников,действует принцип:

— жалобщик должен обращатьсятолько к своему начальнику, а тот должен затем переговорить с начальником тоголица, на которое жалуются. И проинформировать его об обстоятельствах дела. Темсамым дело для начальника жалобщика считается законченным. Рассмотрение жалобывходит в компетенцию начальника того лица, на которое подана жалоба. Начальникжалобщика подключается опять только тогда, когда возникают осложнения.Например, когда лицо, на которое жалуются, заявляет, что его обвиняют напрасно.В остальных случаях его информируют только о результатах рассмотрения жалобы.Если начальник сотрудника, на которого подается жалоба, отказывается оказатьпомощь, если он принимает решение, с которым не согласен начальник жалобщика,то последний имеет право обжалования у совместного начальника.

 

Правила,по которым должен действовать начальник при приеме жалобы:

— сначала начальник долженустановить, пытался ли жалующийся сотрудник поговорить с обвиняемым и побудитьего изменить свое поведение, а после неудачи проинформировал ли он его о том,что будет жаловаться. Если таких бесед не велось, то начальник долженпрекратить дальнейшее разбирательство и потребовать от жалобщика сначалапоговорить с тем лицом;

— вкачестве следующего шага начальник должен выслушать жалобу. При этом важночтобы жалобщик высказался до конца. С самого начала начальник должен попытатьсяотделить обвинения, не относящиеся к делу, — личные споры и доносы — инаправить разговор в деловое конструктивное русло, чтобы получить повозможности объективное впечатление о деле;

— послеэтого начальник должен постараться путем понятным, целенаправленных вопросоввыяснить подоплеку дела. При удобном случае уму нужно установить, не был ливнешний повод для жалобы только каплей, переполнившей чашу. Ему также следуетвыслушать и преувеличения, но при этом одновременно получить представление обобщем положении дел на соответствующем участке производства;

-начальник не должен сразу же давать оценку и немедленно принимать решение.

Привыслушивании обеих сторон необходимо обращать внимание на то, чтобы недопустить очной ставки двух сотрудников, взаимно обвиняющих друг друга.

Еслиначальник выяснил обстоятельства дела, разобрался в подоплеке с обеих сторон ив соответствии с этим выносит свое решение, то обоим участникам необходимоспокойно воспринять это решение, не поддаваясь эмоциям, не заявлять сразу жепротест против него. Решение начальника должно быть определяющим для ихповедения.

12.19. ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ НАД РАБОТОЙ ИРЕЗУЛЬТАТАМИ

Контрольв организации — одно из центральных понятий в теории организации. В широкомсмысле означает всю совокупность мероприятий, средств и механизмов,направленных на обеспечение соблюдения работниками предписанных норм, правил,программ поведения и деятельности.

Контрольявляется главным средством обеспечения руководств делегированным диапазоном.Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства иконтроля над диапазонами делегирования сотрудников. В первую очередьконтролируется правильность исполнения соответствующих обязанностей, какначальника, так и сотрудников. Все что делегируется, должно также иконтролироваться.

Контроль- это средство руководства, которое помогает уменьшить риск, связанный сделегированием ответственности.

Контроль- это не делегируемая обязанность начальника. Только заместитель, действующийот имени начальника и в соответствии с его планами и намерениями, можетосуществлять контроль вместо него.

Контрольдолжен быть экономически оправданным, т.е. связанные с ним затраты должнысоответствовать ожидаемому результату.

Каждаядолжность, занимаемая начальником, имеет ограниченный сектор контроля.

Условиемпроведения контроля является определение критериев, на основании которых будетпроверяться поведение и результаты работы сотрудника. Начальник, контролируяработу своего сотрудника, должен обладать соответствующими профессиональнымизнаниями.

Вовремя контроля начальник должен убедиться, действительно ли подчиненные емусотрудники обладают необходимой квалификацией.

Начальникосуществляет контроль за подчиненными ему сотрудниками с помощью служебногонадзора (выборочный контроль) и контроля результатов работы.

12.19.1. Служебный контроль

Служебныйнадзор означает, что начальник путем выборочных проб убеждается в том, чтосотрудник при выполнении своих задач ведет себя в рамках установленных норм идиректив, и вероятно достигнет поставленной перед ним цели.

Дляначальника важно установить правильно ли в конкретном случае вел себя сотрудник- как в профессиональном, так и в управленческом отношении. При необходимостиначальник может корректировать действия сотрудника и направлять в нужное русло.

Служебныйконтроль должен предупреждать ошибки, а если они уже возникли, то выявлять их иисправлять.

Служебныйконтроль ориентирован на конкретный случай. При этом не имеет значения, имел лион место в прошлом или совершается в настоящее время, или касается мероприятий,планируемых на будущее.

Основойдля служебного контроля является Установка рабочего места, поставленные цели изадачи, директивы и «Общая инструкция по управлению».

Начальникпросматривает ход работы сотрудника и проверяет выполнение им отдельныхпроцессов. Время проверки изменяется и неизвестно сотруднику. Часто контрольпроводится незаметно для сотрудника. В процессе повседневного сотрудничества.

Служебныйконтроль охватывает следующие процессы:

Определениефактического состояния дел путем выборочной пробы.

Анализвыборочной пробы.

 

Сюдаотносится:

-сравнение фактического состояния с плановым заданием; т.е. определение, вел лисебя сотрудник в рамках поставленных целей, директив и норм; выяснение, где вконкретном случае имели место отклонения и каковы причины их возникновения, приэтом учитываются все отягчающие и смягчающие вину сотрудника обстоятельства.Сотруднику дается возможность изложить свою точку зрения;

-обдумывание, какие выводы необходимо сделать из результата проверки, а именно впрофессиональном, управленческом и организационном отношении.

Служебныйконтроль не является вопросом доверия или недоверия начальника к сотрудникам.Это управленческая обязанность, и сотрудники должны это понимать, начальникпроводит его только в отношении непосредственно подчиненных ему сотрудников.

Служебныйконтроль относится к задачам, которые начальник должен решать сам. Заисключением заместителя, он не может его передоверить.

Служебныйконтроль требует активных действий начальника. Проводить контроль необходимосистематически, даже если конкретный повод отсутствует.

Служебныйконтроль должен проводиться целенаправленно. Начальник должен ясно представлятьглавное в работе своего сотрудника, где могут быть источники ошибок иливозникать опасности.

Процесс,который должен проверяться выборочно, должен быть проверен полностью. Толькотаким образом начальник получит представление о том, правильно ли поступают егоподчиненные в данном конкретном случае, и будут поступать далее, в будущем.

Начальникпри осуществлении контроля наряду с проверкой профессиональных и управленческихкачеств сотрудника должен заниматься и им самим, т.е. его сильными и слабымисторонами.

Проведениеслужебного контроля не должно создавать помехи для производственного процесса.Он должен проводиться в подходящее время, без нервозности и спешки.

Напроведение служебного контроля начальник должен затрачивать необходимые для егокачественного выполнения время, осуществляя его без суеты и спешки.

 

Припроведении контроля начальник должен не забывать об этических нормах:

— нерыться в столе сотрудника в его отсутствие;

— незаниматься выспрашиванием о работе сотрудника у его товарищей и не подрыватьавторитет проверяемого, постановкой некорректных вопросов;

-запрещается тайное подслушивание телефонных разговоров.

Начальникне может использовать служебный контроль для проверки своих голых подозрений вотношении действий и решений сотрудников, если они действуют в рамках директиви данных им полномочий.

Осуществлениеслужебного контроля должно быть как для начальника, так и для сотрудникавыполнимым. Начальник должен быть в состоянии провести служебный контроль вобычной рабочей обстановке и с использованием обычных критериев.

Служебныйконтроль будет тогда полным, если будет проводиться анализ его результатов, а ссотрудником проведена беседа в отношении выводов, которые он должен будетизвлечь из результатов проверки.

Еслиначальник не в состоянии заниматься проведением служебного контроля независимоот причин, он должен проинформировать об этом своего начальника. Посколькупросто не проведение контроля из-за перегрузки или недостатка специальныхзнаний является нарушением служебных обязанностей.

12.19.2. Контроль результатов работы

Контрольрезультатов — надежное средство для оценки работы сотрудников, ведь оносуществляется на основе объективных документов и не зависит от субъективногомнения начальника.

Подведениеитогов необходимо не только для предприятия в целом, но и для самогосотрудника, который имеет право знать результат своей работы за определенныйпромежуток времени. Это нужно для того, чтобы он мог скорректировать своюдеятельность, кое-что исправить и создать базу для дальнейших достижений.

 

Чтобыконтроль результатов работы был эффективным средством руководства, необходимо ворганизации создать ряд условий и соблюдать принципы его проведения:

1)контроль результатов успешно может проводиться только тогда, когда есть четкоеделегирование ответственности, т.е. на всех рабочих местах должны быть четкоопределены задачи, компетенция и ответственность;

2) дляпроведения контроля результатов должны иметься четкие критерии. Чем точнееочерчены цели и определены отдельные задачи, тем точнее можно определитьрезультаты работы;

3)нужно обсуждать с сотрудником стоящиеся перед ним цели. Он должен хорошопонимать их суть и считать их справедливыми;

4)должен быть четко определен отрезок времени, за который будет проводитьсяпроверка результатов работы;

5)время проведения контроля должно определено заранее и известно сотруднику;

6) еслиспектр деятельности сотрудника состоит из нескольких частей, то начальникнаряду с контролем общих результатов должен проводить контроль отдельныхчастей, который может приходиться на разное время, однако затем необходимоподвести общие итоги;

7)результаты работы сотрудника должны оцениваться с учетом всех положительных иотрицательных моментов, оказавших влияние на его деятельность в этот период;

8)начальник должен оценить результаты проверки и сделать выводы:

-изменение целей, плановых заданий, временных целей, существующих указаний;

-дополнительные указания;

-организационные изменения;

-принципиальное изменение прежних методов работы;

-усиление служебного контроля;

-поощрение сотрудника;

-перевод сотрудника (не только из-за недостаточной квалификации, но и в виду егосклонностей, знаний);

-повышение сотрудника по службе;

-увольнение сотрудника.

 

Однакомеры отрицательного характера должны приниматься только после критическойбеседы:

— контроль результатов можетсчитаться законченным только тогда, когда выводы и общие результаты проверкиобсуждены с сотрудником;

— для правильного проведенияконтроля результатов работы требуется спокойствие и достаточное количествовремени.

Проверкарезультатов работы затрагивает как профессиональную, так и управленческуюстороны деятельности сотрудника.

 

Проверяется:

— чего сотрудник достиг, выполняясвои профессиональные задачи за определенное время;

— какие результаты получены вплане управленческой деятельности сотрудника, было ли его поведение правильнымили нет;

— как он вел себя по отношению кколлегам;

— какие результаты полученысотрудником в плане руководства своими подчиненными.

 

Дляпроведения контроля результатов работы в распоряжении начальника имеютсяследующие средства:

а)служебные и простые беседы с сотрудником;

б)письменные документы, доклады, статистические материалы, выписки из документови т.д.

12.19.3. Контроль результатовработы сотрудника.

Длятого чтобы выяснить, придерживался ли сотрудник принципов руководства и какихрезультатов он достиг, целесообразно поставить следующие вопросы:

-действовал ли сотрудник сам и самостоятельно ли принимал решения на своемучастке в течение проверяемого периода?

— какиемеры по улучшению положения им были сделаны по собственной инициативе, и какиерезультаты были достигнуты?

— какиеон подал новые идеи?

-какими были его отношения со своим начальником?

-правильно ли он информировал и консультировал своего начальника?

— каквел себя сотрудник по отношению к коллегам из своего и других подразделений?

-информировал ли он в достаточной мере своих коллег?

— делалли он это по собственной инициативе или из-за того, что его вынуждали этоделать?

-другими словами, правильно ли он исполнял свои обязанности по горизонтальномуинформированию?

-согласовывал ли он с коллегами свои планы, затрагивающие их сферу компетенции?

-способен ли он работать в команде?

-старался ли сотрудник получать консультации от соответствующих подразделений, икак это сказалось на результатах работы?

-каковы были результаты работы на его участке в его отсутствие?

— смогли он сработаться со своим заместителем так, чтобы его отсутствие не наносилоущерба результатам работы?

— каквел он себя в качестве исполняющего обязанности?

-оправдалось ли принятое решение?

— чтоон сделал для повышения уровня своих знаний?

12.19.4. Контроль результатовработы начальника

Руководствопредприятия для того, чтобы определить результаты работы начальника, имеющегоподчиненных, моет поставить следующие вопросы:

-имеются ли в его подчинении сотрудники, способные самостоятельно действовать ипринимать решения?

-насколько ему удалось привить своим сотрудникам самостоятельность мышления, икакие меры он принимал в отношении тех, кто оказался неспособным к этому?

-успешно ли он противостоял попыткам возврата полномочий?

— невмешивался ли он в сферу полномочий своих сотрудников? Были ли жалобы по этомуповоду?

-пользовался ли он инициативой и идеями своих сотрудников; правильно ли онпривлекал их к консультации?

-владеет ли он приемами ведения беседы, каковы результаты проводимых имсовещаний?

-осуществляет ли он в достаточной степени информирование своих сотрудников?

-осуществлял ли он служебный контроль и проверку результатов работы, проводил лиоткрытое деловое обсуждение результатов контроля с сотрудниками, правильно липрименял критику и поощрение?

-координировал ли он работу своих сотрудников?

-оказались ли поставленные им перед сотрудниками цели и задачи реальными? Еслиони не были выполнены то, по каким причинам?

-определил ли он, как главные, направления деятельности сотрудников, повлиялаего работа на результаты работы всего предприятия;

-какова обстановка на подчиненном ему участке работы?

-какова текучесть кадров;

— какойуровень заболеваемости?

12.20. КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

Одна изсамых важных задач, стоящих перед руководителем, — координация деятельностисотрудников, согласование между собой действий отдельных сотрудников. Принеправильном осуществлении этой функции направление самостоятельнойдеятельности сотрудников может не соответствовать общей цели предприятия.

Способностькоординировать действия в делегируемом диапазоне задач расценивается внастоящее время как основной признак квалифицированного начальника.

Современныйначальник — это тот, кто координирует деятельность в рамках своей сферы как быс более высокого уровня руководства, но при этом дает своим подчиненнымвозможность самостоятельно решать и действовать в рамках их полномочий.

12.21. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КРИТИКИ И ПОХВАЛЫ

Критикасотрудников начальником в рамках данных ему полномочий.

Критиканачальником своих сотрудников является анализом их профессиональной иуправленческой деятельности. Формой осуществления критики является служебнаябеседа. В профессиональной сфере обычно под критикой понимается негативноемнение начальника о результатах деятельности подчиненного.

Критиканаходится в тесной связи с контрольными функциями начальника. С помощью критикиначальник исправляет неправильные действия сотрудника и пытается устранитьпричину ошибок.

Осуществлениекритики относится к неделегируемым управленческим задачам начальника.

Критическаябеседа проводится всегда на уровне установленных полномочий и проводится толькомежду начальником и непосредственно ему подчиненным сотрудником.

Критикане подчиненных сотрудников представляет собой вмешательство в чужую сферуполномочий, и поэтому не разрешается. Исключением из этого правила являетсятолько непосредственная угроза, но в этом случае нужно как можно быстреепроинформировать прямого начальника.

Любаякритика сотрудника должна проводиться с глаза на глаз. Только в очень редкихслучаях необходимо приглашать свидетеля.

Безвыяснения обстоятельств дела не должно быть никакой критики, потому что никто недолжен быть призван к ответу за ошибки, которые были совершены другим лицом. Аокончательное выяснение обстоятельств дела может быть проведено только в беседес подчиненным.

Начальникдолжен сознавать, что ему нужно быть по возможности объективным, и он не можетв своем отношении к сотрудникам руководствоваться симпатией или антипатией.

Своейоценкой начальник делает вывод из приведенных сотрудником причин для объяснениясвоего поведения. Здесь нет твердых правил. Единственной отправной точкой икритерием может служить результат работы.

 

Решениеначальника включает в себя три компонента:

— оценка установленныхобстоятельств дела;

— оценка мотивов сотрудника;

— общая оценка прежнихрезультатов работы и поведения сотрудника.

Приокончании критической беседы следует выразить мысль, что, как и прежде, естьоснова для сотрудничества, перед сотрудником необходимо поставить новую задачу,которая даст ему возможность проявить себя. С окончанием критической делофактически должно быть закрыто.

12.22. ПООЩРЕНИЕ КАК СРЕДСТВО РУКОВОДСТВА

Необходимоиспользовать поощрение как средство управления. Однако его нельзя применятьпроизвольно, оно, как и критика, должно являться следствием служебного контроляи контроля результатов деятельности.

Поощрениеповышает жажду творчества, созидание, уверенность в себе и удовлетворение.

Размерзарплаты хотя и является мерой поощрения сотрудника, но одной ее недостаточно,чтобы показать сотруднику, что он работает особенно хорошо. Необходимо, чтобыначальник говорил ему об этом при каждом удобном случае.

Обязанностьюлюбого начальника является поощрение незаурядной работы своих сотрудников.Критика и поощрение, как средство руководства, должны дополнять друг друга.

Поощрениеобъявляется по определенным правилам, которых должен придерживаться начальник.

Поощрение,также как и критика, должно объявляться с глазу на глаз. Иначе поощрение одноголегко может стать косвенной критикой его коллег, которые чувствуют себяобойденными и реагируют соответственно. Выделение одного сотрудника перед другимможет вызвать ненужные осложнения отношений между сотрудниками и начальником.

Особыйслучай представляет собой поощрение результатов работы определенной рабочейгруппы или отдела.

Этаформа поощрения оправдала себя. Она усиливает контакт между начальником исотрудником и сплоченность группы. Такая форма поощрения особенно уместнатогда, когда начальник сам поощряется за достижение результатов. Он долженпередать это поощрение своим сотрудникам, т.к. чаще всего условием общегоуспеха и поощрения со стороны вышестоящего органа была хорошая слаженная работаобеих сторон.

12.23. ПРИНЦИПЫ ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ

12.23.1. Информация сверху вниз

Информированиесверху вниз является одной из важнейших обязанностей начальника.

12.23.2. Основная информация

Начальникобязан при поступлении на работу нового сотрудника давать ему основныесведения. Это одноразовое действие и производится с целью ознакомления.

 

1)Общие сведения могут быть различными в зависимости от должности сотрудника.

Онисодержат данные:

— о целях предприятия;

— об экономическом положении;

— о месте предприятия на рынке;

— об отношении к конкурентам;

— о социальных учреждениях.

Крометого, сюда входят сведения о том, какие правила предоставления информациипосторонним лицам и общественности о планах и делах предприятия, должнысоблюдаться всеми сотрудниками. Работник должен знать, что именно ему следуетотвечать посторонним лицам, когда они задают определенные вопросы.

 

2)Информация об организационной структуре.

Сюдавходит Установка и схема всех подразделений предприятия, конкретногоподразделения, в которое входит сотрудник, его структуры и линий соподчинения.

Новогосотрудника информируют об организационной структуре предприятия в целом, атакже о тех подразделениях, с которыми ему придется взаимодействовать привыполнении возложенных на него задач (штабные и линейные подразделения, службабыта).

 

3)Информация о стиле руководства на предприятии.

Начальникдолжен информировать нового сотрудника о том, какие принципами руководствапользуются на предприятии. Руководитель должен также проинформировать новогосотрудника о его правах и обязанностях, а если он будет временно выполнятьфункции начальника, то о соответствующем круге полномочий.

 

4)Информация о профессиональных задачах сотрудника.

Сотрудникдолжен знать, что входит в круг его профессиональных задач. Начальник долженубедиться, что сотрудник понял все правильно, он должен обсудить со своимсотрудником изложенные в описании должности пункты и в случае необходимостидать разъяснения.

Приинформировании сотрудника о его участке работы необходимо ориентировать его отех подразделениях, с которыми ему нужно будет взаимодействовать илиподдерживать Работаем в Москве и Московской области.

12.23.3. Текущая информация

Начальникобязан информировать сотрудника обо всех происшествиях и решениях, которые емуважно знать. Только таким образом можно добиться правильных действий и решенийсо стороны сотрудника.

 

Сюдаотносятся:

— решения, важные для деятельностисотрудника на его участке работы (например, изменение целей, определение частныхцелей, плановых заданий), если они затрагивают сферу деятельности сотрудника;

— новые технологии, проекты,тенденции развития, планируемые изменения, специальные мероприятия и т.д.;

— цифровые данные о расходах,браке и объеме выпускаемой продукции;

— сроки совещаний, в которыхдолжен принимать участие сотрудник, ожидаемые задания, планы;

— результаты совещаний,командировок, ярмарок; наблюдения за конкурентами и клиентами;

— результаты исследованийсобственных штабов; данные, сообщаемые в специальной литературе;

— жалобы, имеющие принципиальноезначение.

Выполнениеобязанностей по текущему информированию сотрудника со стороны начальника имеетособое значение для успешной деятельности предприятия. Многие ошибкисотрудников объясняются отсутствием необходимой информации сверху.

 

Припередаче информации необходимо учитывать следующее:

1)Информирование сверху вниз, как и любое другое информирование, являетсяобязанность, а не пожеланием. Начальник должен сам обратиться к сотруднику.

Сотрудники,перед принятием важного решения, не должны вначале спрашивать у начальника,нужно ли им учитывать какие-либо новые данные? Это бы противоречило принципураспределения ответственности.

2)Обязанность информировать сотрудников не исключает проявление собственнойинициативы сотрудника.

Всомнительных случаях, когда имеется основание предположить, что начальник непроинформировал сотрудника об изменениях ситуации, он должен сам обратиться кнему и спросить.

В такихслучаях сотрудник не должен ждать, пока его проинформирует начальник. Он обязанпопытаться сам получить необходимую информацию. Сотрудник имеет право и обязанобращаться к своему начальнику.

3)Информация о результатах работы сотрудника.

Начальникобязан через определенные промежутки времени сообщать сотруднику о результатахоценки его работы. Сотрудник имеет право знать результаты служебной проверкиего деятельности. Даже если нет повода для поощрения или критики, он все равнодолжен знать, как оценивает начальник его работу и поведение.

Сотрудниктакже должен быть проинформирован о том, какую пользу предприятию принесла егоработа. Это способствует развитию инициативы и желания к дальнейшей работе.

Начальникне должен отделываться лишь общими рассуждениями, а конкретно ответить, какогоон мнения о работе сотрудника и его поведении. Он должен обозначить, какиеперспективы у него имеются, даже если сотрудник не имеет возможностей длядальнейшего роста, это необходимо с ним обсудить. Но начальник не долженговорить с сотрудником о его коллегах и их достижениях.

13. ОПИСАНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

13.1. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ДИРЕКТОРА

Вслучае если в конкурсном отборе победило предприятие, имеющее государственную,либо муниципальную форму собственности директор предприятия назначаетсяраспоряжением уполномоченного администрацией МО органом, то есть представителемсобственника (или лицом им уполномоченным). В таком случае отношения междусобственником, либо его представителем и Управляющей компанией регламентируютсядоговором на управление, включающим в себя границы ответственности, объемыфинансирования, и приложениями к нему, контрактом с руководителем, и договоромхозяйственного ведения.

Если жев конкурсе победило частное предприятие, то отношения между собственником илиего представителем также регламентируется договорами. Директор предприятияявляется административным начальником для всех сотрудников предприятия.

В своейдеятельности директор Управляющей компании для выполнения задач,предусмотренных Уставом предприятия, а также рамками договора и контракта,заключенного с ним, руководствуется распорядительными документамиисполнительных органов муниципального образования, федеральными стандартами,Правилами и Нормами содержания и эксплуатации жилищного фонда. А такжеПравилами и Нормами санитарной очистки и уборки МО, Строительными нормами иПравилами, жилищным и административным законодательством, Указами иПостановлениями Правительства РФ.

 

Цельюработы директора, является обеспечение работы Управляющей компании всоответствии с задачами, возложенными на предприятие. В круг обязанностейдиректора также входит:

-обеспечение проживающих в районе жителей условиями комфортного и безопасногопроживания;

-выработка стратегии предприятия;

-заключение договоров с подрядными организациями и поставщиками услуг;

-проведение конкурсного отбора подрядных организаций на собственном уровне, либоесли в МО приняты другие правила, то участие в конкурсных торгах по отборуподрядных организации на уровне управления муниципальным заказом;

-принятие решения по оплате выполненных работ;

— принятиерешений по выбору стиля управления;

-принятие решений по финансовой политике предприятия;

-принятие решений по маркетинговой политике предприятия;

— приёми увольнение сотрудников предприятия;

-утверждение штатного расписания;

-принятие решений, связанных с оплатой труда сотрудников;

-ответственность за своевременную выплату зарплаты;

-утверждение режима работы предприятия;

-принятие решений по финансово — хозяйственной деятельности предприятия;

-обеспечение сотрудникам предприятия условий производственной безопасноститруда;

-представление интересов предприятия на всех уровнях;

-ответственность за достоверность всех видов отчётности подаваемой дирекцией вразличные инстанции;

-участие в комиссиях и штабах уровня определяемого собственником жилищногофонда, либо лицом им уполномоченным;

-утверждение актов по наступлению страховых случаев;

— приемнаселения в установленные дни и часы;

— приемсотрудников предприятия по личным вопросам

-удостоверение подписей на доверенностях;

-подтверждение титульных списков по капитальному ремонту жилищного фонда иобъектов внешнего благоустройства.

13.2. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА

Главныйинженер Дирекции непосредственно подчинен директору, который также является егоадминистративным и функциональным начальником. Главному инженеру линейноподчинен начальник отдела эксплуатации и капитального ремонта жилищного фонда,и главный диспетчер объединенной диспетчерской службы района. При отсутствиидиректора, главный инженер замещает его в рамках неограниченного замещения.

Цельюработы главного инженера является организация работы по содержанию, ремонтужилищного фонда и обеспечению жилых домов теплом, светом, холодной и горячейводой и другими услугами.

 

Кругобязанностей главного инженера включает:

— внесение предложений по выборуорганизаций по обслуживанию и ремонту жилищного фонда;

— согласование заключенныхдирекцией договоров на поставку тепла, электроэнергии, газа, воды и т.д.

— согласование смет и актоввыполненных работ по содержанию и ремонту жилищного фонда.

— согласование актов онаступлении страховых случаях жилищного фонда и передача их на дальнейшеерассмотрение страховой фирме;

— участие в приёмке объектовпосле окончания ремонтных работ;

— приём населения в установленныедни и часы по вопросам, связанных с содержанием и ремонтом жилищного фонда;

— подготовка титульных списков навыполнение планово — предупредительного и непредвиденного ремонтов;

— рассмотрение корреспонденциипоступившей в дирекцию и подготовка ответов на нее, согласно, порученийдиректора;

— участие в работе районныхкомиссий (межведомственной, противопожарной, и т.д.)

— взаимодействие с жилищнойинспекцией;

— взаимодействие с городскими ирайонными службами, обеспечивающими жилые дома коммунальными услугами;

— внесение предложений попремированию своих подчиненных;

— согласование временныхотключений подачи тепла, воды и других услуг;

— внесение предложений поисполнению городских программ («мой двор — мой подъезд»; экономияэнергоресурсов и пр.)

Главныйинженер выполняет отдельные поручения директора. Он является первымзаместителем директора предприятия с неограниченным замещением.

13.3. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ОБЩИМВОПРОСАМ

Заместительдиректора по общим вопросам непосредственно подчинен директору, которыйявляется его административным и функциональным начальником. Заместителюдиректора по общим вопросам линейно подчинен начальник общего отдела, поштатному принципу подчинены управляющие домами участков, юристы.

Цельюработы заместителя директора по общим вопросам является организация работы поприёму и рассмотрению обращений поступивших от населения и организаций.Организация работы по взысканию задолженности с юридических и физических лиц.Обеспечивает юридическое сопровождение договоров, заключаемых дирекцией.

 

Вкруг обязанностей заместителя директора по общим вопросам входит:

-внесение предложений директору по совершенствованию организации приемакорреспонденции поступающей в дирекцию, ее учёту, обработке, регистрации ихранению;

— внесениепредложений директору по организации взыскания задолженности за коммунальныеуслуги и проживание с юридических и физических лиц;

-внесение предложений по заключению договоров;

-внесение предложений по усовершенствованию организационно-правовой формыдирекции;

-принимать меры по своевременному обеспечению предприятия необходимымилицензиями;

-принимать от управляющих домами справки на освобожденную жилую площадь,регистрировать их в специальном журнале и передавать их в трехдневный срок вУправление муниципального жилья;

-предоставлять директору еженедельно информацию по освобождённой жилой площади;и ее заселению;

-принимать от населения документы для перевода «служебной» жилой площади — в«ордерную»;

-вносить предложения по предоставлению жилой площади в аренду;

— вестиприём населения и сотрудников в установленные дни и часы;

-рассматривать поступившую в дирекцию информацию и готовить ответы за подписьюдиректора в соответствии с его поручением;

-осуществлять взаимодействие дирекции с судом, прокуратурой, правоохранительнымиорганами;

-участвовать в работе районных комиссий по воинскому учёту;

-вносить предложения директору о премировании начальника общего отдела, юристов,управляющих домами.

Заместительдиректора по общим вопросам выполняет отдельные поручения директора, касающиесяпроизводственной деятельности. Во время временного отсутствия заместителядиректора по общим вопросам его обязанности исполняет начальник общего отдела.

13.4. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО БЛАГОУСТРОЙСТВУ

Заместительдиректора по благоустройству непосредственно подчинен директору, которыйявляется его административными и функциональным начальником. Заместителюдиректора по благоустройству линейно подчинен начальник отдела поблагоустройству и начальник отдела по переработке и утилизации ТБО и КГМ.

Цельюработы заместителя дирекции по благоустройству является организация работы поблагоустройству территории района, содержанию и ремонту объектовблагоустройства, подготовка перспективных программ благоустройства территориирайона.

 

Кругобязанностей заместителя директора по благоустройству включает:

— внесение предложений позаключению договоров по выполнению работ по благоустройству придомовойтерритории, эксплуатации и ремонту объектов внешнего благоустройства;

— подготовка титульных списков покапитальному ремонту асфальтовых покрытий в районе;

— внесение предложений обустройстве новых, реконструкции и ремонту действующих детских и спортивныхплощадок, ограждений;

— внесение предложений по реконструкцииконтейнерных площадок;

— внесение предложений по посадкеновых деревьев, кустарников, разбивке газонов;

— согласование проведенияземляных работ и контроль, за восстановлением благоустройства территории, послеих окончания;

— согласование техническойдокументации на проведение работ по благоустройству: договоров, смет, актоввыполненных работ;

— внесение предложений онеобходимости проведения ремонта дорожных покрытий в районе и их согласование вГИБДД (с учетом конкретных адресов и объёмов);

— разработка графиков попроведению сезонных мероприятий связанных с санитарной очисткой иблагоустройством территории района;

— рассмотрение обращенийпоступивших в дирекцию и подготовке ответов на них, по поручению директора;

— подготовка информации иобращений в различные организации по поручению директора;

— участие в различных штабах икомиссиях (в гаражной, в паводковой, по борьбе с терроризмом и т.п.);

— вносить предложения опремировании подчиненных начальников отделов;

— выполняет отдельные поручениядиректора, связанные с производственной деятельностью предприятия.

Вовремя временного отсутствия заместителя по благоустройству его обязанностиисполняет начальник отдела благоустройства и капитального ремонта.

13.5. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ

Заместительдиректора по экономике непосредственно подчинён директору, который такжеявляется его административным и функциональным начальником. Заместителюдиректора по экономике линейно подчинен начальник планового отдела.

Цельработы заместителя директора по экономике является организация работы позаключению и сопровождению договоров, заключенных дирекцией, исполнение учётаза поступлением и расходованием денежных средств дирекции, контроль, заиспользованием нежилых помещений, анализ финансовой политики предприятия,планирование расходов и доходов.

 

Вкруг обязанностей заместителя директора по экономике входит:

— рассмотрение договоровпоступивших в дирекцию и внесение предложений по их заключению;

-внесение предложений подготовке штатного расписания предприятия;

-внесение предложений директору по расходам на содержание дирекции;

-ведение учета объёмов работ выполняемых подрядными организациями;

— подоговорам, заключенным с дирекцией;

-внесение предложений директору по оплате выполненных работ согласно договорам;

-внесение предложений по оплате предприятиям поставщикам за предоставленныекоммунальные услуги;

-подготовка информации по использованию нежилого фонда;

— учетубытков по нежилому фонду;

-подготовка материалов для составления балансовых отчётов предприятия(квартальных, полугодовых, годовых);

-рассмотрение обращений поступивших в дирекцию и подготовка ответов на них попоручению директора;

-подготовка обращений и информации в различные инстанции по поручению директора;

-вносит предложения по премированию подчиненных сотрудников;

-выполняет отдельные поручения директора, связанные с деятельностью предприятия.

Вовремя временного отсутствия заместителя директора по экономике его обязанностиисполняет начальник планового отдела.

13.6. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

Главныйбухгалтер непосредственно подчинен директору, который является егоадминистративным и функциональным начальником. Главному бухгалтеру линейноподчинен заместитель главного бухгалтера, по штатному принципу — старшиебухгалтера участков дирекции. Целью работы главного бухгалтера являетсяорганизация работы бухгалтерской службы по учёту денежных средств и имуществапредприятия.

 

Вобязанности главного бухгалтера входит:

-получение ежедневной информации о денежных средствах поступивших в дирекцию;

-анализ информации о поступивших денежных средствах от каких организаций, и закакие услуги;

-бюджетные средства;

-средства инвесторов;

-средства населения по оплате за жильё и коммунальные услуги и т.п.;

-подготовка аналитической информации о поступивших денежных средствах директору;

-вносить предложения директору по оплате счетов предприятия;

— вестиконтроль, за основными фондами предприятия;

-вносить предложения по расчетам с предприятиями поставщиками (за тепло, воду,телеантенны и т.п.);

-вносить предложения по расходованию фонда заработной платы, а также фондов, изкоторых ведётся начисление доплат и премий сотрудникам предприятия;

-вносить предложения по усовершенствованию работы бухгалтерий участков, в частиорганизации работы по начислению оплаты за жильё и коммунальные услуги, а такжеучёту средств поступающих предприятию;

-вносить предложения директору по усовершенствованию работы, связанной свзысканием задолженности в судебном порядке с населения и организаций;

-вносить предложения директору дирекции по перемещению сотрудников бухгалтериипредприятия и в бухгалтерии участков;

-подготовка и сдача балансовой и иной отчётности предприятия;

-взаимодействие с различными фондами, в которые производятся различныеотчисления (с налоговой инспекцией, с банками, фондом занятости и т.п.);

-вносить предложения о списании имущества;

-вносить предложения о приобретении нового оборудования и вычислительнойтехники;

-вносить предложения о премировании сотрудников бухгалтерии и бухгалтеровучастка.

Главныйбухгалтер выполняет отдельные поручения директора. Во время отсутствия главногобухгалтера его обязанности исполняет заместитель главного бухгалтера.

13.7. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА ГЛАВНОГО ДИСПЕТЧЕРА

Главныйдиспетчер непосредственно подчинен директору, который является егоадминистративным и функциональным начальником. Функциональным начальникомглавного диспетчера является также главный инженер предприятия. Главномудиспетчеру непосредственно подчинены старшие диспетчера объединеннойдиспетчерской службы (ОДС). Целью работы главного диспетчера являетсяорганизация бесперебойной работы объединенной диспетчерской службы, лифтовогооборудования, инженерного оборудования в жилых домах, а также принятияпрофилактических мер и мер по ликвидации непредвиденных аварийных ситуаций всамые сжатые сроки.

 

Кругполномочий главного диспетчера включает в себя:

— ежедневный сбор и подготовкааналитической информации обо всех заявках, поступивших в диспетчерские;

-ежедневный сбор информации о невыполненных заявках, анализ причин невыполнения;

-информирование главного инженера о невыполненных заявках с анализом причиннеисполнения;

-внесение предложений главному инженеру и директору для организации работ по устранениюаварийных ситуаций и неисполненным заявкам;

-внесение предложений директору, по вопросу усовершенствования системыуправления работы диспетчерской службы, режима работы диспетчеров из однойдиспетчерской в другую;

-принятие решений о замене диспетчеров на смене;

-принятие решений об отстранении сотрудников эксплуатирующих организаций отвыполнения заявок, в случаях, если этот сотрудник по каким либо причинам неможет выполнять свои обязанности (нетрезвое состояние, отсутствие допуска,необходимого для проведения конкретного вида работ и др.). О принятом решенииглавный диспетчер ставит в известность главного инженера;

-внесение предложений о премировании сотрудников диспетчерской службы;

-главный диспетчер выполняет отдельные поручения директора и главного инженера,которые касаются производственной деятельности.

Вовремя отсутствия главного диспетчера его обязанности исполняет один из старшихдиспетчеров ОДС.

13.8. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА БЛАГОУСТРОЙСТВА

Начальникотдела благоустройства непосредственно подчинен заместителю директора поблагоустройству, который является его административным и функциональнымначальником. Целью работы начальника отдела благоустройства являетсяорганизация работы сотрудников отдела благоустройства.

 

Вкруг обязанностей начальника отдела по благоустройству входит:

— осуществление контроля, завыполнением подрядными организациями договорных обязательств по уборкетерритории и вывозу мусора, содержанием и ремонтом объектов благоустройства,текущего и капитального ремонта асфальтовых покрытий;

-внесение предложений по заключению договоров на работы, связанные с работойотделов;

-принятие мер при установлении фактов неисполнения подрядными организациямидоговорных обязательств, таких как:

-составление актов;

-подготовка предписаний руководителям подрядных предприятий;

-подготовка обращений в административно-техническую инспекцию;

-подготовка штрафных актов снятия;

-подготовка ежедневной информации для заместителя директора по благоустройству осостоянии территории района:

— овыявленных случаях нарушений подрядными организациями договорных обязательств вчасти нарушения графика вывоза мусора;

— некачественной уборке контейнерных площадок, придомовой территории, внутридворовых проездов улиц, дорог и магистралей;

-нарушения качества и технологии выполнения работ;

— овыявленных случаях нарушений подрядными организациями договорных обязательств вчасти эксплуатации и капитальному ремонту объектов зелени, покоса травы;

— овыявленных случаях нарушений подрядными организациями договорных обязательств,нарушения технологии и качества выполняемых работ по текущему и капитальномуремонту асфальтовых покрытий;

-внесение предложений заместителя директора по благоустройству по улучшениюсанитарного состояния территории района;

-внесение предложений заместителю директора по благоустройству по изменениюмаршрутов и графиков вывоза мусора;

-внесение предложений своему непосредственному начальнику предложений поусовершенствованию организации работы подрядных организаций;

-внесение предложений по ремонту и устройству газонов, детских и спортивныхплощадок;

-ведение технической документации;

-подготовка и проверка проектно сметной документации;

-проверка актов выполненных работ;

-организация работы по селекции вторичных отходов;

-рассматривать поступившие в дирекцию обращения и готовить ответы на них всоответствии с поручением руководителя;

-принимать участие и вносить предложения по разработке текущих и перспективныхпрограмм по совершенствованию благоустройства территории района;

-готовить информацию в различные организации в соответствии с поручением своегонепосредственного руководителя;

-подготовка и сдача отчётов по выполненным работам в различные инстанции;

-внесение предложений по премированию сотрудников отдела;

-выполняет отдельные поручения заместителя директора дирекции поблагоустройства, по вопросу производственной деятельности;

-взаимодействие с ЦГНЭС по вопросам санитарного состояния жилищного фонда,придомовой территории, и контейнерных площадок;

-взаимодействие с Дезстанцией по дезодорации помещений;

-взаимодействует с управлением противопожарной безопасности округа;

-взаимодействует с ГИБДД района;

-взаимодействует с дорожной инспекцией города;

-выполняет отдельные поручения заместителя директора, которые касаютсяпроизводственной деятельности.

Вовремя отсутствия начальника отдела на работе его обязанности исполняет ведущийинженер отдела благоустройства.

13.9. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ЭКСПЛУАТАЦИИ ИКАПИТАЛЬНОМУ РЕМОНТУ ЖИЛИЩНОГО ФОНДА

Начальникотдела по эксплуатации и капитальному ремонту жилищного фонда непосредственноподчинен главному инженеру, который является его административным ифункциональным начальником. Начальнику отдела эксплуатации и капитального ремонтажилищного фонда линейно подчиняются все сотрудники отдела. Целью работыначальника отдела является организация работы сотрудников отдела эксплуатации икапитальному ремонту жилищного фонда.

 

Кругобязанностей начальника отдела включает в себя:

— внесениепредложений по заключению договоров на работы связанные с эксплуатацией,текущим и капитальным ремонтом жилищного фонда и нежилых строений;

-контроль по обеспечению жилых домов теплом, водой светом, электроэнергией,газом и другими коммунальными услугами;

-принятие оперативных решений по фактам нарушению поставок коммунальнымиуслугами:

-составлению актов о нарушении;

— вызовпредставителей организаций поставщиков услуг;

-подготовка обращений к руководителям организаций, нарушивших договорные условияпоставки своих услуг;

-внесение предложений по усовершенствованию работы отдела;

-ведение учёта расхода воды в жилых домах;

-ведение учёта расхода электроэнергии в жилых домах;

-ведение учёта теплопотребления жилых домов;

-подготовка необходимой документации по выполненным работам для передачи их воплату;

-участие в комиссии по приёмке новостроек в эксплуатацию;

-участие в комплексных проверках проводимых различными инспекциями;

-подготовка и сдача отчетной документации по выполненным работам в различныеинстанции;

-внесение предложений главному инженеру о премировании сотрудников отдела;

-взаимодействие с МНИИТЕП по подготовке заключений о техническом состоянии жилыхпомещений;

— учётзаключений по жилым помещениям полученных от МНИИТЕП;

— внесениепредложений по реализации рекомендаций по проведению ремонта жилищного фонда позаключениям МНИИТЕП;

-взаимодействие с ЦГНЭС по вопросам санитарного состояния жилищного фонда;

-взаимодействие с жилищной инспекцией округа и города;

-взаимодействие с управлением противопожарной безопасности;

-взаимодействие со светотехнической инспекцией города;

-взаимодействие с Энергонадзором;

-взаимодействие ГорГосТехнадзором;

-внесение предложений по проектированию работ в жилищном фонде;

-выполнение отдельные поручения главного инженера, которые касаютсяпроизводственной деятельности.

Вовремя отсутствия начальника отдела на рабочем месте его обязанности исполняетведущий инженер отдела.

13.10. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ПЛАНОВОГО ОТДЕЛА

Начальникпланового отдела подчиняется непосредственно заместителю директора поэкономике, который является его административным и функциональным начальником.Начальнику планового отдела линейно подчиняются все сотрудники плановогоотдела. Целью работы начальника планового отдела является организация работысотрудников планового отдела по заключению договоров с арендаторами нежилыхпомещений на предоставление жилищных и коммунальных услуг, с подряднымиорганизациями на выполнение работ, с юридическими лицами — за пользованиежилыми помещениями.

 

Кругобязанностей начальника планового отдела включает:

— учёти контроль по использованию нежилых помещений;

-подготовка договоров на предоставление коммунальных услуг с арендатораминежилых помещений;

-подготовка договоров на пользование жилыми помещениями с юридическими лицами;

-принимает участие в подготовке и разработке формы договоров на предоставлениеуслуг с поставщиками коммунальных услуг;

-принимает участие в подготовке и разработке формы договоров с подрядными организациями;

— ведетучёт всех договоров заключаемых дирекцией;

-еженедельная подготовка аналитической информации об организациях имеющихзадолженность перед ДЕЗ;

— ведетучёт выполненных работ и их оплаты;

-осуществляет контроль, за внесением изменений в автоматизированную форму пожилищному фонду;

-рассмотрение обращений и подготовка ответов на них по поручению руководителя;

-принимает участие в подготовке пакета документов для подачи документов в суд назадолжников — юридических лиц;

-принимает участие в планирование доходов и расходов предприятия;

-вносит предложения по премированию сотрудников отдела;

-выполняет отдельные поручения заместителя директора по экономике;

Вовремя отсутствия начальника планового отдела его обязанности исполняет ведущийэкономист отдела.

13.11. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА НАЧАЛЬНИКА ОБЩЕГО ОТДЕЛА

Начальникобщего отдела подчинен непосредственно заместителю директора по общим вопросам,который является его административным и функциональным начальником. Начальникуобщего отдела линейно подчинены все сотрудники отдела и юридическая служба, иинспектор по кадрам. Целью работы начальника отдела является организациясотрудников отдела по приёму, регистрации и отправке корреспонденции,поступившей в дирекцию, а также контролю и координации за сроками исполненияпоручений директора сотрудниками предприятия.

 

Кругобязанностей начальника общего отдела включает в себя:

-прочтение всей входящей и исходящей корреспонденции дирекции;

-распределение поступившей информации по направлениям;

-подготовка поступившей корреспонденции для рассмотрения её директором;

-проверка и прочтение всей корреспонденции подготовленной сотрудникамипредприятия и передача ее на подпись директору;

— регистрация поступившейраспорядительной документации (распоряжений и постановлений администрации МО);

-рассмотрение и подготовка, по поручению директора, ответов на обращения,поступивших в Управляющую организацию;

-ведение протокола оперативных совещаний проводимых директором;

— приеми регистрация от военкомата повесток для организации вручения их призывникам;

-составление и сдача необходимой отчётной документации;

-вносить предложение о премировании сотрудников отдела;

-выполняет отдельные поручения заместителя директора по общим вопросам;

Вовремя отсутствия начальника отдела его обязанности исполняет ведущий инженеротдела. А юридическая служба переходит в прямое управление заместителядиректора по общим вопросам.

13.12. Установка РАБОЧЕГО МЕСТА РУКОВОДИТЕЛЯ ЕДИНОГОИНФОРМАЦИОННО-РАСЧЕТНОГО ЦЕНТРА

Начальникединого информационно-расчетного центра назначается на должность и увольняетсяприказом руководителя управляющей компании и подчиняется непосредственно ему.Начальнику общего отдела линейно подчинены все сотрудники ЕИРЦ.

 

Цельюего работы является:

-организация функционирования центра по приему и обслуживанию населения повопросам начисления и оплаты жилищно-коммунальных платежей;

-организация сотрудников центра по выполнению работы по начислению платежей зажилищно-коммунальные услуги по единому платежному документу;

-осуществление контроля над соблюдением порядка оформления первичных ибухгалтерских документов по сбору коммунальных платежей населения.

 

Кругобязанностей начальника центра включает в себя:

— самостоятельное решение вопросовсвоего уровня компетенции;

-приостановление и запрещение проведения работ, если они выполняются снарушением правил, норм и инструкций по охране труда, пожарной безопасности сдокладом директору;

-вносить предложения о приеме и увольнении и переводе на другую работусотрудников ЕИРЦ;

-составление и сдача необходимой отчётной документации;

-выходить с предложениями директору по совершенствованию научной организациитруда и повышению эффективности выполняемых работ;

-принимать участие в совещаниях, высказывать предложения и замечанияприменительно к различным сторонам жизни коллектива;

-требовать от сотрудников безусловного выполнения указаний и распоряженийруководства предприятия, чёткого исполнения возложенных на них должностнымиинструкциями и инструкциями по охране труда, обязанностей;

-представлять без особой доверенности руководство предприятия в государственных,надзорных и других органах по кругу решаемых задач;

-представлять сотрудников к поощрениям руководством предприятия, а также кналожению дисциплинарных взысканий и лишению премий полностью или частично засоответствующие показатели в производственной деятельности;

-давать сотрудникам и получать от них необходимую информацию в соответствии срешаемыми задачами.

Руководительцентра несёт ответственность за несвоевременное и некачественное выполнениевозложенных на него задач, функций, обязанностей и не использованиепредоставленных прав, предусмотренных Положением «О Единоминформационно-расчётном центре» и действующим законодательством РФ.

 

В своейдеятельности руководитель ЕИРЦ руководствуется:

-Постановлениями, распоряжениями и приказами, другими руководящими инормативными документами вышестоящих органов по вопросам жилищно-коммунальногохозяйства;

-Положением «О Едином информационно-расчётном центре». На предприятии документом- как руководство к действию, является не только Установка рабочего мест.

— Всесотрудники предприятия при выполнении своих обязанностей должныруководствоваться следующими обязательными документами:

-«Общая инструкция по управлению»;

-«Положение о персонале»;

-«Отопление дачии информирования»;

-«Планы проверок и контроля результатов работы».

14. ИНФОРМИРОВАНИЕ И Отопление дачиИ ИНФОРМИРОВАНИЯ

14.1. МЕТОДЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Дляповышения эффективности коммуникации и эффективности производственнойдеятельности в целом, необходим определенный уровень владения техникойинформирования.

 

Приэтом действуют следующие принципы:

— информация должна бытьобыкновенной: она должна правильно отражать факты и числовые данные (воизбежание искажения информации);

— информация должна бытьдостаточно полной: по ее содержанию не должно возникать дополнительных вопросовили неясностей;

— информация должна быть удобнойдля обработки: ее можно поставить на учет без излишних затрат времени иэнергии;

— информация должна бытьсвоевременной: получатель должен иметь возможность учитывать ее при принятиирешений и в своих действиях.

Нужнозаботиться о том, чтобы информация не осталась без внимания, а служил быисходной базой для дальнейших действий и решений получателя.

Видыинформации бывают устные и письменные. Каждый имеет свои преимущества инедостатки, которые в любой ситуации должны тщательно взвешиваться. Уместнойможет оказаться комбинация того и другого.

14.1.1. Устная информация

Основныепреимущества устной информации заключаются в следующем:

— она экономит время, особеннокогда речь идет об одном информируемом подразделении;

— она позволяет составить впроцессе беседы обобщенную картину событий и уточнить неясности путемпостановки вопросов;

— часто устная информацияявляется основанием для ответной информации, позволяющей дополнить общуюкартину;

— при устном информировании частовозникают новые точки соприкосновения, которые могут иметь большое значение длясути изложения проблемы и послужить источником оригинальных идей. В процессеобсуждения информация может анализироваться с самых различных позиций;

— такая информация позволяетсразу же принять необходимое решение.

 

Основныенедостатки устной информации:

— устной информацией легчеманипулировать, чем письменной, поскольку позднее трудно доказать о еесодержании;

— она легко забывается, преждевсего, тогда, когда дается в неподходящий момент. Многие важные моменты могутзабываться;

— она не оставляет следов. Еенельзя воспользоваться еще раз;

— она малопригодна для дальнейшейпередачи цифровых и технических данных, поскольку могут легко возникнуть ошибкипри передаче или же собеседники не в состоянии заполнить и обработать такиеданные.

Поэтомуцелесообразно при устном информировании иметь письменные вспомогательныеданные, например, диаграммы, таблицы, важные цифровые данные.

14.1.2. Письменная информация

Письменнаяинформация имеет свои плюсы и минусы.

 

Преимуществаписьменной информации следующие:

— онаболее долговечна и доказательна. Может быть при необходимости перепроверена;

— припередаче она не искажается. Ею труднее манипулировать.

 

Недостаткиписьменной информации:

-письменная информация часто воспринимается как менее срочная по сравнению сустной. Ее можно отложить, если получатель не имеет желания, ни временизаниматься ею;

-неясности в тексте замечаются тогда, когда уже поздно. Это ведет к замедлениюпередачи информации, что сказывается на способности реагировать на изменяющиесяусловия внутренней и внешней среды, т.е. теряется способность к развитию, чтоведет к стагнации предприятия;

— онаотнимает много времени и труда, как у составителя, так и у получателя, так какее нужно диктовать, печатать, читать, передавать дальше и подшивать в дело.

14.2. ИНФОРМАЦИЯ СНИЗУ ВВЕРХ

Каждыйсотрудник обязан по своей инициативе информировать начальника об общемположении дел и намечающихся тенденциях на доверенном ему участке. Но внекоторых случаях информация может запрашиваться руководством.

Информация,поступающая начальнику от подчиненного, должна касаться общего положения дел итенденций на его участке, а не частных вопросов производства.

 

Представляетсяследующая информация:

 

а)информация по профессиональным вопросам;

Содержаниеинформации может быть различным. Оно вытекает из круга полномочий сотрудника. Взависимости от поставленных задач он должен докладывать:

— оходе производства или обороте;

— осостоянии дел с рекламациями;

— орезультатах проверки материалов;

— оперспективах дальнейшего развития производства;

— оновых планах и намерениях по интенсификации деятельности на порученном участке.

Все чтоотносится к повседневной производственной деятельности начальнику знать простоне нужно. Не надо информировать:

— оежедневном распределении работы;

— омелких неисправностях машины;

— о входящейи исходящей повседневной почтовой корреспонденции;

— обисполненных запросах;

— овыполненных заказах;

— оботдельных рекламациях и их урегулировании;

— оботдельных беседах с клиентами;

 

б)информация по вопросам управления.

Еслисотрудник одновременно является начальником, то он докладывает также:

— обизменениях в квалификации своих сотрудников;

— оготовности и способности своих сотрудников работать совместно или в команде;

— орезультатах поощрений;

-осостоянии дел с заболеваниями сотрудников за определенный достаточнопродолжительный промежуток времени;

— отекучести кадров за определенный промежуток времени;

— обизменениях в занятости;

— опринципиальных затруднениях с приобретением рабочей силы;

— оконтрмерах в отношении конкурентов и их результатах;

— овзаимоотношениях на предприятии.

Всяинформация о повседневных проблемах руководителя не докладывается. Сотрудник,если он выполняет функции начальника, не докладывает:

— оневыполнении сотрудником задания в отдельном случае;

— отрудностях с тем или иным сотрудником, имеющим недостатки;

— орассмотрении жалобы сотрудника;

— оботдельных случаях заболеваний.

 

Сотрудник,если он не выполняет функции начальника, ограничивается информацией о своихобязанностях по отношению к начальнику. Его информация при этомраспространяется:

— навзаимодействие со штабными подразделениями;

— наинтенсификацию деятельности на своем участке;

— насотрудничество с коллегами.

 

Здесьтакже действует принцип: ориентировать по основным направлениям, а не по частностям.

Информация,исходящая от сотрудников, постоянно повторяется через определенное время.

Сотрудникобязан информировать начальника по конкретным вопросам, если при этом речь идето происшествиях, выходящих за рамки нормальной производственной деятельности.Это касается как профессиональной, так и управленческой деятельностисотрудника.

 

Кобстоятельствам, подлежащим обязательному докладу относятся:

1)Обстоятельства, возникшие на участке работы сотрудника, но выходящие за рамкиего полномочий и тем самым делающие необходимым подключение начальника.

Приэтом информация должна составляться следующим образом:

— доклад о ситуации и вытекающихиз нее проблемах;

— показ различных альтернатив сих преимуществами и недостатками;

— предложение о решении проблемы сточным обоснованием.

2)Происшествия, влияющие на планомерный ход производственного процесса итребующие принятия решения на вышестоящем уровне или затрагивающие сферуполномочий начальника.

Сюдаотносятся:

— выход из строя станка, врезультате чего могут сорваться установленные сроки услуг;

— внезапная нехватка материалов,делающая невозможным исполнение в срок заказа;

— запаздывание с доставкойматериалов;

— внезапный невыход на работунескольких сотрудников, что может сорвать производственный процесс;

— несчастные случаи напредприятии;

— сотрудник не справляется сосвоими обязанностями, что делает необходимым подыскивание ему замены.

3)Обстоятельства, которые в результате частого повторения, новизны или другихособенностей приобретают принципиальное значение и по своим возможнымпоследствиям отличаются от обычных случаев, т.е. выходят за рамки компетенциисотрудника.

4)Предложения по интенсификации деятельности сотрудника на его участке,реализация которых выходит за рамки его полномочий.

Сотрудник,который умышленно или по халатности не информирует своего начальника илиинформирует его неполно или неправильно, может нанести непоправимый уронстратегии управления через делегирование ответственности.

14.3. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ

Горизонтальноеинформирование означает, что одно подразделение информируется непосредственнодругим по тем вопросам, знание которых необходимо ему для выполнения своихзадач.

Горизонтальноеинформирование осуществляется не официально — через соответствующихначальников, а напрямую — от подразделения к подразделению (путь движения). Приэтом не имеет значения, подчинены ли эти подразделения одному или разнымначальникам.

Горизонтальноеинформирование позволяет узнать сотруднику нужные сведения, минуябюрократические барьеры. Оно позволяет избежать двойной работы. В результатебыстрой и обширной горизонтальной информации сотрудники получают возможностьполучать сведения о результатах работы, позволяющие решить определенныепроблемы на своем участке, минуя подготовительную работу.

Необходимаякоординация работы и планов зависит от быстрого и эффективного горизонтальногоинформирования. Оно одновременно является важным элементом коллегиальногосотрудничества и условием самокоординации.

Горизонтальнаяинформация охватывает не все сферы производственной деятельности сотрудника.

Лучшимспособом горизонтального информирования является составление горизонтальногоинформирования. Он конкретизирует содержание и объем информации для каждогосотрудника. Этот Отопление дачи не является всеохватывающим, описывает лишь наиболееважные случаи. То есть, он является указанием и служит примером длясопоставления фактов.

Отопление дачигоризонтального информирования является и вспомогательным средством присамоконтроле, а также при служебном контроле начальника за сотрудником которыйпроизводит горизонтальное информирование.

Отправнойточкой при составлении Отопление дачиа является регулирование горизонтальнойинформации между коллегами одному начальнику.

Эторегулирование происходит следующим образом:

-основой горизонтального информирования являются Установка рабочих мест,производственные планы, производственные планы, руководящие директивы иуказания;

-начальник должен справляться о том, что интересует сотрудников, и что, по ихмнению, необходимо знать другим об их работе;

-руководитель должен узнавать от сотрудников, где за последнее время былидопущены ошибки в процессе горизонтального информирования;

— принеобходимости проводятся консультации по отдельным предложениям.

 

Способыкоординации горизонтальной коммуникации в подразделениях, которые по роду своейдеятельности, зависят от взаимного информирования друг друга, заключаются вследующем:

— проведение заключительногосовещания с сотрудниками, подчиняющимися одному и тому же начальнику, повыяснению вопросов горизонтального информирования;

— еслигоризонтальное информирование включает представителей различных подразделений,то требования по горизонтальному информированию согласовываются ссоответствующими начальниками. В спорных случаях окончательное решение о соответствующемгоризонтальном информировании разных подразделений принимает вышестоящийначальник.

Информациямеду штабом и линией.

Горизонтальноеинформирование является основным рабочим инструментом при взаимодействии штабаи линии. Без взаимной информации связи между ними не было бы. Поэтому право иобязанность взаимного информирования является одной из основных принциповвзаимодействия.

а)Горизонтальное информирование линией без запроса штаба.

Большоезначение во взаимодействии штаба и линии играет соотношение формальной инеформальной структуры коммуникаций на предприятии. Коммуникативная сеть ворганизации тем эффективнее, чем гармоничнее формальная и неформальнаяструктуры дополняют друг друга. Таким образом, коммуникативная сеть ворганизации тем эффективнее, чем гармоничнее формальная и неформальнаяструктуры дополняют друг друга. В случае такого гармоничного взаимодействиялиния, кроме того, формально запрошенной штабами информации также будетинформировать штабы без их запроса обо всех событиях, имеющих существенноезначение для деятельности штаба.

Совершенноочевидно, что штабы не могут официально запрашивать информацию о тех событиях,которые им неизвестны. Если такое же автоматическое взаимопониманиеотсутствует, то штабные структуры получают органическую информацию и со своейстороны не могут исполнять свои обязанности по консультированию линейныхподразделений. То есть отсутствует база для тесного плодотворногосотрудничества.

Линиядолжна информировать штабы обо всех фактах, знание которых может иметь большоезначение для осуществления консультационной деятельности. При этом линия должнаориентироваться на задачи, поставленные перед штабом.

б)Горизонтальное информирование штабами без запроса линии.

Предполагается,что штабы должны автоматически информировать линию обо всем, что можетпредставлять для нее интерес. Штабы должны постоянно спрашивать, кому они могутпомочь предоставлением определенной информации. Они должны развивать высокуюактивность в этом вопросе.

14.4. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи НАЧАЛЬНИКА

Дляуспешного выполнения обязанностей по информированию персонала, руководителюнеобходимо объединить их в некую общую систему. Испытанным средством являетсяинформационный Отопление дачи (или информационный план).

 

Отопление дачислужит основой для контроля вышестоящим начальником, проверяющим правильностьдоведения информации до нижестоящих подразделений. Информационный Отопление дачиохватывает следующее:

-перечисление пунктов, по которым начальник должен регулярно информировать своихсотрудников, а именно:

— положениедел с оборотом;

-ситуация на рынке;

-ситуация с конкурентами;

-собственное планирование;

-ожидаемые задачи;

-затраты;

-результаты командировок;

-перечень пунктов, по которым сотрудники ориентируются только при наступленииизменений, а именно:

— вполитике руководства;

— ворганизационной структуре;

— вкраткосрочном, среднем и долгосрочном планировании, в сфере полномочийначальника или сотрудников линии или штабов;

-перечисление критериев, позволяющих распознать необычные ситуации, возникающиеу начальника и затрагивающие сферу деятельности сотрудника. Здесь обязательныинформирование сотрудников и получение их совета.

14.5. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи СОТРУДНИКА

Винформационном Отопление дачие указано, по каким вопросам сотрудник долженинформировать начальника.

ИнформационныйОтопление дачи создается на тесном сотрудничестве руководителя и подчиненного.

 

Онохватывает следующие вопросы:

1.Исходные моменты, служащие опорными точками общей информации, которуюподчиненный сообщает начальнику при регулярных встречах.

2.Список отклоняющихся, или ненормальных случаев, при которых сотрудник обязанинформировать начальника, прося его совета или консультации.

3.Определение иных фактов иных фактов и обстоятельств, о которых необходимодокладывать начальнику.

 

Кним относятся:

— происшествия, вносящие измененияв установленный производственный процесс;

— обстоятельства, которые врезультате частого повторения, своей новизны или других особенностейприобретают принципиальное значение;

— доклад о несчастных случаях.

4.Установление даты подачи информации и периодичности, с которой она должнарегулярно поступать.

5.Определение той формы, в которой должна представляться информация: письменноили устно, как отчет, сообщение или записка.

ИнформационныйОтопление дачи облегчает сотруднику выполнение своих обязанностей, а начальнику -контроль над этим.

14.6. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПОБЛАГОУСТРОЙСТВУ

Заместительдиректора по благоустройству предоставляет директору информацию по следующимпрофессиональным вопросам (устная информация — ежедневно, письменнаяинформация -ежедневно, в понедельник):

— выполнению объёма работ покапитальному и текущему ремонту дорожного покрытия, сведения предоставляютсякак в натуральных, так и в денежных показателях.

-выполнению объёма работ и их качества, по уборке улиц дворов, внутри дворовыхпроездов;

-выполнению объёма работ по вывозу ТБО и КГМ;

-выполнению программы по озеленению территории (сезонно);

-выполнение программы по селективному сбору мусора;

-результаты совещаний, в которых участвует заместитель директора поблагоустройству (после совещаний).

— оквалификации сотрудников и необходимости её повышения (по мере необходимости,как письменно, так и устно);

— отрудностях связанных с подбором необходимого персонала для отделаблагоустройства (по необходимости);

— овключении объектов благоустройства в ежегодные титульные списки(IV квартал,или по необходимости);

14.7. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА

Главныйинженер предоставляем директору информацию (ежедневно — устно, еженедельно — письменно,и по требованию) по следующим профессиональным вопросам:

-выполнению объёма работ, по капитальному и текущему ремонту жилищного фонда, сотдельной выкладкой по видам работ. Сведения предоставляются как в натуральных,так и денежных показателях;

— обовсех сбоях поставок тепла, света, газа, водоснабжения, работы лифтов и т.п. вжилых домах с указанием причин и принятым мерам по их ликвидации.

-работе районных комиссий, о рассмотренных вопросах принятых решениях(межведомственной, противопожарной, тепловой, гаражной и др.);

— околичестве жилых домов, в которых пушено тепло, о параметрах теплоносителя,причинах по которым в жилые дома не подано тепло и принятых мерах (в периодподготовки домов к зиме и пуска тепла);

— оквалификации сотрудников и необходимости ее повышения (один раз в квартал);

— озатруднениях в поиске необходимых квалифицированных сотрудников длятехнического отдела (по мере необходимости).

— овключении объектов в ежегодные титульные списки (IV квартал, и по мере требования).

14.8. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ОБЩИМВОПРОСАМ

Еженедельнозаместитель директора по общим вопросам информирует своего руководителя, последующим вопросам (ежедневно — устно, а еженедельно письменно):

— о статистике жалоб и обращений,поступивших в дирекцию;

— околичестве рассмотренных в суде исков, по взысканию задолженности по оплате зажильё и коммунальные услуги с населения и организаций, и принятых судомрешениях;

— околичестве рассмотренных в суде других решений суда (по перепланировке,выселению и др.) и принятых по ним решениям;

— орешениях суда, поступивших на исполнение в службу судебных приставов;

— обисполненных решениях суда;

— озакрытии исполнительного производства;

— обактах невозможности взыскания;

-сведения об освободившейся жилой площади;

— опереводе «служебной» жилой площади в «ордерную»;

— обобеспечении предприятия квалифицированными кадрами;

— онеобходимости переобучения сотрудников и повышении их квалификации;

— особлюдении графика отпусков;

— онарушении трудовой дисциплины сотрудниками предприятия.

14.9. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

Главныйбухгалтер предоставляет директору информацию (устно — ежедневно, письменно -еженедельно).

— опоступлении денежных средств, на расчётный и бюджетный счет предприятия;

— одвижении этих денежных средств;

— откаких организаций поступили средства;

— закакие услуги;

— комуперечислены;

-информация об объёме средств, идущих на содержание дирекции;

-информацию о начислении и поступлении денежных средств от населения по оплатеза жильё и коммунальные услуги.

 

Вуказанной информации денежные средства, поступившие от населения, выделяются поотдельным участкам дирекции, а также разделяются по направлениям поставщиковуслуг:

— за тепло;

— за подогревводы;

-водоснабжение и водоотведение;

— затехническое обслуживание;

— заколлективную антенну;

— вывози утилизацию мусора;

Этаинформация предоставляется ежемесячно, письменно.

 

Такжепредставляет:

— информация об основных фондахпредприятия (ежеквартально);

-информация о сдаче балансовой отчётности дирекции (ежеквартально);

-информация о задолженности перед поставщиками услуг и возможности ее погашения;

-информация о задолженности перед подрядными организациями и возможности еепогашения;

-информация о задолженности населения платы за жильё и коммунальные услуги;

— околичестве договоров по добровольному страхованию жилых помещений;

— опоступлении в дирекцию средств от населения по добровольному страхованию жилыхпомещений;

— оработе сотрудников с задолжниками по оплате коммунальных услуг и жилья.

14.10. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи ГЛАВНОГО ДИСПЕТЧЕРА

Главныйдиспетчер информирует директора по следующим вопросам (еженедельно -письменно); о заявках, поступивших в ОДС, по отключению в жилых домах тепло иводоснабжения, света, газа, лифтов и т.п., по которым по каким-либо причинам небыли приняты достаточные меры для их устранения;

— оквалификации диспетчеров и необходимости их переаттестации;

— опсихологической готовности и возможности сотрудников работать совместно впределах одной диспетчерской;

— осостоянии дел с заболеваемостью диспетчеров в течении года.

 

Главныйдиспетчер ежедневно предоставляет информацию главному инженеру:

— опоступивших от жителей заявках;

— опричинах невыполнения заявок;

— обаварийных ситуациях за прошедшие и текущие сутки и принятых мерах по ихустранению;

— опринятых решениях по отстранению сотрудников эксплуатирующих организаций отвыполнения заявок;

— онесчастных случаях произошедших на обслуживаемой территории (пожар, падение вшахту лифта, утечка газа, угроза взрыва и т.п.).

14.11. ИНФОРМАЦИОННЫЙ Отопление дачи ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ

Заместительдиректора по экономике еженедельно информирует директора по следующим вопросам:

— обобъёмах планового финансирования работ по всем подрядным договорам;

— обобъёмах выполненных работ по всем договорам, в соответствии с предоставленнымидокументами (актами выполненных работ);

— овозможности оплаты за выполненные работы;

— обобъёмах плановых и фактических средств на содержание дирекции;

— околичестве имеющихся договоров с подрядными организациями (реестр);

— околичестве имеющихся договоров с поставщиками услуг (реестр)

-аналитическую справку о кредиторской задолженности по всем поставщикам услуг;

-аналитическую справку о дебиторской задолженности подрядным организациям;

— околичестве договоров с арендаторами (реестр);

— обовсех изменениях связанных с использованием нежилых помещений.

14.12. ПЛАН ПРОВЕРОК СИСТЕМ УЧЁТА И КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

 №№ п./п.

Наименованиеработ

Режимпроверки

1.

Проверкасанитарного состояния территории

Еженедельно (понедельник)

2.

Проверкаработы с жалобами населения и рассмотрение заявлений жителей на личномприёме.

еженедельно (среда)

3.

Проверкавыполненной работы за неделю, сбор письменной и устной информации,(порученной сотрудникам, согласно протокола совещания у руководителя)

еженедельно (понедельник)

4.

Проверкавыполнения поручений вышестоящих организаций (либо представителясобственника) подготовка информации к совещанию

еженедельно (понедельник)

5.

Проверкаисполнения срочных поручений, телефонограмм и пр.

ежедневно

6.

Проверкаработы служб ОДС

еженедельно (по графику)

7.

Проверкаработы участков по организации приёма населения

ежемесячно (по графику)

8.

Проверкавыполнения решений совещаний (плановых и внеплановых).

по срокам протокола

9.

Инвентаризацияоборудования и основных средств.

ежеквартально

10.

Анализфинансовой деятельности предприятия.

ежедневно ежеквартально

11.

Проверкатехники безопасности

ежедневно

12.

Проверкавыполнения «Положения о предприятии»

ежеквартально

13.

Проверкавыполнения «Общей инструкции»

ежеквартально

15. ПРИМЕРНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ О ПЕРСОНАЛЕ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ (ДИРЕКЦИИ ЕДИНОГО ЗАКАЗЧИКА)

НастоящееПоложение «О персонале» устанавливает правила внутреннего распорядкаУправляющей компании, в данном случае для государственного унитарногопредприятия Дирекция единого заказчика (далее по тексту Дирекция) и разработанов соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, с учётом спецификипредприятия.

Положение«О Персонале» (далее по тексту «Положение) регулирует правоотношенияработодателя, с одной стороны и работников, с другой стороны, закрепляет,закрепляет их права и обязанности, устанавливает порядок применения мер поощренияи мер дисциплинарного взыскания или воздействия, а также иную ответственностьсторон, определяет дисциплину труда. Правила, предусмотренные настоящимПоложением, распространяются и на работников, выполняющих свои функции иобязанности по совместительству, а также нештатных сотрудников, временных исезонных работников.

 

1. Общие положения

 

1.1.Сторонами трудовых правоотношений выступают:

-работодатель — Управляющая компания (ДЕЗ), в лице директора компании.

-работник — физическое лицо (гражданин РФ), поступающий на работу по найму иосуществляющий свои трудовые функции, обязанности согласно специальности,квалификации или должности на основе трудового договора, описанию рабочегоместа, должностной инструкции с подчинением с подчинением внутреннему трудовомураспорядку, предусмотренному настоящим Положением.

1.2.Лицо, поступившее на работу, приобретает статус работника, которым может бытьсовершеннолетнее лицо (18 лет).

1.3.Условия труда работников не урегулированные или не полностью урегулированныетрудовым договором регулируется настоящим Положением.

1.4.Компания (Дирекция) имеет штатное расписание, предусматривающие должности иопределяющие должностные оклады работников.

1.5.Компания (Дирекция) имеет администрацию, в состав которой входят директор, егозаместители и главный инженер. На время отсутствия директора, исполнение егообязанностей возлагается на главного инженера с оформлением соответствующегоприказа.

АдминистрацияДирекции — это исполнительно-распорядительный орган, осуществляющий управлениев пределах своих прав и компетенций. Администрация наделена дисциплинарнойвластью, а также иными организационно — распорядительными полномочиями.

1.6.Место работы работника:

-местом работы является Управляющая компания (Дирекция), заключившая трудовойдоговор (контракт) с работником. Конкретным местом работы является отдел илиструктурное подразделение Управляющей компании (дирекции), куда принимаетсяработник.

1.7.Трудовая функция -это работа по одной или нескольким профессиям (должностям) соответствующейквалификации.

1.8.Трудовые обязанности — это выполнение функций согласно контракту (трудовогодоговора), должностной инструкции, описанию рабочего места и других,действующих в Дирекции норм и правил.

 

2. Порядок приёма и оформленияна работу

 

2.1.Приём на работу производится по письменному заявлению лица, поступающего наработу.

2.2.При приёме на работу стороны достигают соглашение по всем существенным условиямтруда, которые оговариваются в трудовом, договоре, контракте, где работник обязуетсявыполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности сподчинением внутреннему трудовому распорядку. А Управляющая компания (Дирекция)обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечить условия труда,предусмотренные договором и настоящим Положением. Трудовой договор (контракт)заключается в письменной форме и оформляется в двух экземплярах, по одному длякаждой из сторон.

2.3.Приём на работу закрепляется оформлением работодателем приказа (распоряжения) оприёме на работу, которое, которое объявляется работнику под расписку.

2.4.При приёме на работу, поступающий обязан предоставить следующие документы:

— трудовую книжку, оформленную вустановленном порядке;

-справку о последнем занятии (если лицо поступает на работу впервые);

-паспорт в соответствии с законодательством о паспортах или документ егозаменяющий;

-документ, подтверждающий специальную подготовку или специальное образование,если их предоставление необходимо для приёма на квалифицированные должности (диплом,удостоверение);

-фотографию для личного дела;

-справку от врача о состоянии здоровья от лечащего врача и противотуберкулёзногодиспансера;

-военный билет (для военнообязанных);

-справку о доходах физических лиц за текущий год, с последнего места работы;

-письмо, согласованное между руководителями, для лиц, поступающих на работу впорядке перевода.

2.5.Трудовая книжка хранится в Управляющей компании (Дирекции) весь период работысотрудника, а при увольнении выдаётся ему в последний день работы, т.е. в деньувольнения. Трудовые книжки ведутся на всех работников, проработавших болеепяти дней. На сотрудников, работающих по совместительству, трудовые книжкиведутся только по основному месту работы.

2.6.Работнику, приглашённому на работу в порядке перевода из другого предприятия,учреждения, по согласованию между руководителями предприятий, не может бытьотказано в приёме на работу. С таким работником договор заключается с первогорабочего дня, следующего за днём увольнения с предыдущей работы, еслисоглашением сторон не предусмотрено иное. Труд временных работниковрегламентируется трудовым договором.

2.7.Срок трудового договора (контракта):

2.7.1.Трудовой договор (контракт) может заключаться на неопределённый срок; наопределённый срок не более пяти лет; на время выполнения определённой работы.

2.7.2.Срочный трудовой договор (контракт) заключается в случаях, когда трудовыеотношения не могут быть установлены на неопределённый срок с учётом характерапредстоящей работы, или интересов работника, а также в случаях, непосредственнопредусмотренных законом:

— всвязи с длительным отсутствием работника, за которым сохраняется место работы(должность);

— длязамещения другого работника, длительно болеющего, находящегося в длительнойкомандировке или на учёбе;

— припредоставлении женщине отпуска по уходу за ребёнком, когда точная дата еёвыхода на работу неизвестна;

— еслиза ранее известен срок окончания договора, когда выполнение работы намечается копределённой дате;

— еслиэтого требуют интересы работника, который просит заключить срочный трудовойдоговор.

Поистечении срока работодатель в праве расторгнуть срочный трудовой договор безобъяснения причин. Днём окончания срочного договора является истечение егосрока, а с замещающим работником днём окончания является день выхода на работуженщины из отпуска или другого работника.

2.8.Испытание при приёме на работу:

2.8.1.При приёме на работу для работника может быть установлен испытательный срок сцелью проверке соответствия работника поручаемой ему работы. Условие обиспытании указывается в трудовом договоре и закрепляется приказом(распоряжением) о приёме на работу, с которым работник знакомиться письменно.

2.8.2.Если срок испытания истёк, а работник продолжает работу, он считаетсявыдержавшим испытание, а дополнительных записей или издания приказа в этомслучае не требуется.

2.8.3.При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работыпроизводится администрацией Директора и без выплаты выходного пособия.Освобождение от работы может быть проведено только до окончания срокаиспытания, а работник, не выдержавший испытания, увольняется на основании ст.23 КЗоТ РФ.

2.9.Договор о материальной ответственности:

2.9.1.С работником, связанным с хранением, обработкой перевозкой материальныхценностей или которому в процессе трудовой деятельности переданы этиматериальные ценности, заключается письменный договор о материальнойответственности, который составляется в 2-х экземплярах, по одному каждой изсторон.

2.9.2.Договор о материальной ответственности может быть заключён только сработниками, достигших 18 лет.

2.9.3.Не могут заключаться договоры о полной материальной ответственности суборщицами, сторожами, бухгалтерами складов, которым ценности непосредственноне вверяется.

Вчисло должностей, занятие которых допускает заключение договора о полнойматериальной ответственности работника, входят:

— кассир;

— комендант;

— экспедиторы по перевозкегрузов;

— водители.

Вчисло работ, выполнение которых позволяет работодателю заключить с работникамидоговор о полной материальной ответственности, входят:

— работы по приёму от населениявсех видов платежей;

— работы по приёму на хранение,обработке, отпуску материальных ценностей;

— работы по приёмке, обработкедля доставки (сопровождения) груза, багажа, почтовых отправлений и другихматериальных и денежных ценностей, по их доставке (сопровождению) и выдаче(сдаче);

— число должностей (работ), прикоторых вверяются материальные ценности, также могут быть определеныдополнительно, путем издания приказа (распоряжения).

2.9.4.По договору о материальной ответственности, работник обязан бережно относится кпереданным ему для хранения, или других целей, материальным ценностямУправляющей компании (Дирекции) и принимать меры к предотвращению ущерба. Своевременносообщать администрации обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечениюсохранности вверенных ему материальных ценностей. Вести учёт, составлять ипредоставлять в установленном порядке товарно-денежные и другие отчёты одвижении и остатков вверенных ему материальных ценностей, участвовать винвентаризации вверенных ему материальных ценностей.

 

3. Основные права и обязанностиработников

 

3.1.Работник имеет право:

— наусловия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены;

— навозмещение ущерба, причинённого повреждением здоровья в связи с работой;

— наравное вознаграждение за равный труд, без какой бы то ни было дискриминации ине ниже установленного законом минимального размера;

— наотдых;

— наоплачиваемые ежегодные отпуска;

— на социальноеобеспечение по возрасту, при утрате трудоспособности и в иных установленныхзаконом случаях;

— наоплату труда.

3.2.Работник обязан:

-добросовестно выполнять трудовые обязанности;

-соблюдать трудовую дисциплину;

-бережно относиться к имуществу Управляющей компании (Дирекции);

-выполнять свои трудовые функции и обязанности надлежащим образом, соблюдатьнормы и правила, действующие в Управляющей компании) Дирекции, а также правилаустановленные органами государственной власти и управления;

— в десятидневныйсрок сообщать работодателю об изменении своих паспортных данных;

-своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, повышатьпроизводительность труда, улучшать качество продукции и услуг, соблюдатьтехнологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности ипроизводственной санитарии;

-хранить коммерческую информацию, а также не разглашать ставшие ему известными всвязи с исполнением должностных обязанностей сведения, затрагивающие частнуюжизнь, честь и достоинство граждан.

 

4. Основные права и обязанностиработодателя

 

4.1.Работодатель имеет право:

— осуществлять приём, увольнение,перевод и перемещение работника;

-предоставлять работнику необходимые полномочия, что может быть отражено вприказе (распоряжении) или доверенности;

— посвоему усмотрению обеспечивать социальными и другими льготами, если они неявляются обязательными по закону;

-стимулировать труд работников путем применения к нему мер поощрения иливознаграждения по своему усмотрению производить или не производить начисление ивыплату премий работнику и других вознаграждений;

— внеобходимых случаях лишать начисленной премии и непосредственно применять мерыдисциплинарного взыскания или административного воздействия, а также отказыватьв поощрениях;

-определять вид и размер ответственности работника за нарушение трудовойдисциплины и других норм и правил, предусмотренных настоящим Положением,трудовым договором, инструкциями, приказами, распоряжениями;

-издавать приказы (распоряжения) или давать поручения работнику;

-возлагать дополнительные функции, обязанности на работника с соблюдениемдействующего трудового законодательства РФ;

-изменять организацию труда, вводить новые условия труда, определять проведениеаттестации и переподготовки работников;

-осуществлять аттестацию и переаттестацию работников; Указанный перечень прав неявляется исчерпывающим.

4.2.Работодатель обязан:

— правильно организовать трудработников, создавать условия для роста производительности труда, соблюдатьзаконодательство о труде и правила охраны труда, внимательно относиться кнуждам и запросам работников, улучшать их условия труда;

-обеспечить нормальные условия работы для выполнения работником его трудовыхобязанностей;

-обеспечить безопасность при эксплуатации производственных зданий, сооружений,оборудования;

-обеспечить возмещение вреда, причиненного работнику увечьем, профессиональнымзаболеванием, либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением имитрудовых обязанностей, в порядке и на условиях предусмотренных действующихдействующим законодательством РФ;

-производить обучение, инструктаж работников и проверку знаний ими норм, правили инструкций по технике безопасности и технике противопожарной безопасности.

 

5.Изменение существующих условий труда, перевод и перемещение, совмещение исовместительство, прекращение трудовых правоотношений

 

5.1.Изменение существующих условий труда:

Работодательосуществляет расстановку работников в случаях, когда изменение существенныхусловий труда происходит в связи с изменениями в организации производства итруда.

В связис изменениями в организации производства и труда допускается изменениесущественных условий труда при продолжении работы по той же специальности,квалификации или должности. К изменениям в организации производства и труда вчастности относятся:

-изменения в технике и технологии производства, структуре управления,организации рабочих мест.

Если неможет быть сохранена специальность или должность работника, то изменениесущественных условий в организации производства и труда оформляется как переводработника.

Припроведении сокращения численности или штаба работников работодатель вправе впределах однородных профессий и должностей произвести перестановку илиперегруппировку работников и перевести более квалифицированного работника,должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив снее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Обизменении существенных условий труда, системы оплаты труда, льгот, режимаработы, установлении или отмене неполного рабочего времени, совмещенияпрофессий, изменении категории и наименовании должностей — работник должен бытьпоставлен в известность не позднее, чем за два месяца. Если изменениесуществующих условий труда производится ранее указанного срока, то такоеизменение допускается при наличии согласия работника.

Еслипрежние, существующие условия труда, не могут быть сохранены (т.е. несохраняется должность, специальность, квалификация), а работник не согласен напродолжение работы в новых условиях (уменьшение оплаты труда, режима работы ипр.) то трудовой договор, контракт прекращается по пункту 6 ст. 29 КЗоТ РФ.

5.2.Перевод работника:

Переводомпризнаётся поручение работодателем работы по другой профессии, специальности,должности, квалификации отличной от работы обусловленной в трудовом договоре идолжностной инструкции, а также поручение работы у другого работодателя. Олюбом виде перевода издаётся приказ или распоряжение работодателя.

Переводработника допускается только с его согласия и в письменной форме, заисключением случаев производственной необходимостью или простоя, при которыхсогласия работника не требуется. О соблюдении письменной формы могутсвидетельствовать, собственноручная подпись работника на приказе о переводе:«согласен», заверенная подписью ответственного работника, или его личноезаявление с просьбой о переводе. Если перевод осуществлён без порученияписьменного согласия работника, такой перевод может считаться не законным (п.12 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 22 декабря 1992 г.).

5.3.Совмещение работника:

Несчитается переводом на другую работу и не требует согласия работникаперемещение его в Дирекции на другое рабочее место, в другое структурноеподразделение в пределах квалификации или должности, обусловленных трудовымдоговором, контрактом или должностной инструкцией. Выход за рамкиспециальности, квалификации или должностной инструкции, трансформируетперемещение в перевод. Не подлежит перемещению работник на работу,противопоказанную ему по состоянию здоровья.

5.4.Совмещение работы:

Сторонымогут договориться как при приёме на работу, так и в процессе трудовойдеятельности о совмещении профессий, должностей, т.е. о выполнении работникомнаряду со своей основной работой дополнительной работы по другой профессии илидолжности.

Совмещениепрофессий, должностей — это выполнение в пределах рабочего дня наряду со своейосновной работой дополнительной работы по другой профессии или должности.

Выполнениенаряду со своей основной работой дополнительного объёма работы по одной и тойже профессии или должности является расширением зон обслуживания, увеличениемобъёма выполняемых работ.

5.5.Совместительство:

Совместительство- есть выполнение работником помимо своей основной работы другой регулярно оплачиваемойработы на другом предприятии, учреждении, организации, как правило, в свободноеот основной работы время.

5.6.Прекращение трудовых правоотношений:

5.6.1.Основаниями прекращения трудового договора, контракта являются:

-соглашение сторон;

— истечениесрока, когда договор был заключен на время определенной работы, кроме случаев,когда трудовые отношения фактически продолжаются, и ни одна из сторон непотребовала их прекращения;

-призыв или поступление работника на военную службу;

-расторжение трудового договора, контракта по инициативе работника, поинициативе администрации либо по требованию профсоюзного органа;

-перевод работника, с его согласия, на другое предприятие или переход навыборную должность;

— отказработника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, атакже отказ от продолжения работы в связи с изменением существующих условийтруда;

-вступление в законную силу приговора суда, которым работник, приговорен клишению свободы, исправительным работам не по месту работы, либо к иномунаказанию, исключающему возможность продолжения данной работы, кроме случаевусловного осуждения.

5.6.2.Понятие «прекращение трудового договора, контракта» является наиболее общим,включающим в себя все основания окончания действия трудового договора(увольнение по инициативе администрации, увольнение по инициативе работника,увольнение по инициативе органов не являющихся сторонами трудового договора,увольнение по обстоятельствам, не зависящим от сторон по трудовому договору).

5.6.3.Последний день работы сотрудника считается днём увольнения.

5.6.4.О прекращении трудовых правоотношений (об увольнении или расторжении трудовогодоговора), заключенного на неопределённый срок, по инициативе работника,работник обязан предупредить об этом администрацию письменно за две недели додня увольнения. Предупреждение может быть сделано работником не только в периодфактической работы, но и во время отпуска, болезни и т.п.

5.6.5.Если договор заключен на определённый срок, то работник утрачивает на досрочноеего расторжение за исключением случаев болезни или инвалидности работникапрепятствующих выполнению работы по договору, контракту, нарушенияадминистрацией законов о труде, трудового договора, контракта и по другимуважительным причинам.

5.6.6.Администрация по своей инициативе вправе прекратить с работником трудовыеотношения (уволить работника или расторгнуть трудовой договор) в следующихслучаях:

-ликвидация Управляющей компании (Дирекции), сокращении численности или штатаработников — если невозможно перевести работника, с его согласия, на другуюработу;

-обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемойим работе, вследствие недостаточной квалификации, либо состояния здоровья,препятствующих продолжению данной работы, если невозможно перевести работника,с его согласия, на другую работу. Под несоответствием работника занимаемой имдолжности или выполняемой работе, понимается объективная неспособностьработника выполнять обусловленную трудовым договором работу, вследствиенедостаточной квалификации, либо состояния здоровья, препятствующих еепродолжению. Дополнительным основанием к принятию решения работодателем онесоответствии работника является рекомендация аттестационной комиссии. Условияи порядок аттестации работников определяются Положением об аттестацииработников. Аттестация должна проводиться с целью оценки их деловых качеств ирезультатов труда работников;

-систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей,возложенных на него трудовым договором, контрактом или правилами внутреннегораспорядка, если к работнику ранее в течение года применялись мерыдисциплинарного или общественного взыскания, работник, имеющий дисциплинарноеили общественное взыскание в последнем рабочем году, вновь нарушил трудовуюдисциплину. При применении данного увольнения учитываются лишь дисциплинарныевзыскания (замечания, выговор, строгий выговор). Применение мер дисциплинарноговоздействия не является основанием для увольнения работника;

-прогула (в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение рабочегодня) без уважительных причин;

-неявки на работу в течение более четырёх месяцев подряд вследствие временнойнетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам. За работниками,утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональнымзаболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановлениятрудоспособности или установления инвалидности;

-восстановления на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу — еслиневозможно перевести работника, с его согласия на другую работу;

-появления на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического илитоксического опьянения. В подтверждение наркотического или токсическогосостояния работника могут служить медицинское заключение или другиедоказательства (например: свидетельские показания, акты, составленныепредставителями работодателя, другими работниками и т.п.). Увольнение поданному основанию может последовать и тогда, когда работник находился в таком состояниине на своём рабочем месте, но на территории предприятия, либо объекта, где попоручению работодателя должен выполнять трудовые функции. При этом не имеетзначения, отстранялся ли работник ранее от работы в связи с таким состоянием; -совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного илиобщественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговоромсуда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложениеадминистративного взыскания или применение мер общественного воздействия.Увольнение применяется в течение месяца и исчисляется со дня вступления взаконную силу приговора суда, а в остальных случаях — со дня принятия решенияоб административном взыскании или применении меры общественного воздействия.

5.6.7.Увольнение работника по инициативе администрации в период его временнойнетрудоспособности не допускается, за исключением случаев предусмотренныхзаконом.

5.6.8.Трудовая книжка должна быть выдана увольняемому работнику в день увольнения.Если работник отсутствовал на работе в день увольнения, администрация должна втот же день направить ему почтовое уведомление о необходимости получениятрудовой книжки. Со дня получения уведомления работником, администрацияосвобождается от обязанностей выплачивать ему средний заработок. При отказеработника получить трудовую книжку на руки в день увольнения, составляется акт.

 

6. Трудовая дисциплина,нарушение трудовой дисциплины

 

6.1.Трудовая дисциплина обеспечивается работодателем, путём соблюдения правил иусловий труда работников, обеспечением нормальных условий труда, применениемметодов убеждения, воспитания, а также методов дисциплинарного взыскания иливоздействия.

6.2.Трудовая дисциплина обеспечивается работником, путём соблюдения действующихнорм и правил, сознательного отношения к труду, надлежащего выполнения трудовыхфункций, обязанностей.

6.3.Несоблюдение сторонами трудовой дисциплины влечёт применение санкций,предусмотренных настоящим Положением.

6.4.При нарушении трудовой дисциплины работодателем, работник вправе по своейинициативе, прекратить трудовые отношения.

6.5.Нарушения со стороны администрации, повлекшее расстройство здоровья работника,регулируется законодательством РФ.

6.6.Под нарушением трудовой дисциплины работника понимается неисполнение илиненадлежащее исполнение по вине работника трудовых обязанностей, возложенных нанего трудовым договором, контрактом, нарушение правил внутреннего трудовогораспорядка, должностных инструкций, положений, приказов администрации,технических правил и инструкций.

6.7.Понятие «трудовая дисциплина» и «дисциплина труда» используются как синонимы.Трудовая дисциплина — это общественные отношения в организации, возникающие поповоду распределения прав, обязанностей, ответственности, исполнения обязанностей,использование прав, применения мер поощрения и принуждения.

6.8.За нарушение трудовой дисциплины к работнику могут быть применимы следующиевиды дисциплинарного взыскания:

-замечание;

-выговор;

-строгий выговор;

-увольнение.

6.8.1.К нарушениям, за которые могут быть применены меры дисциплинарного взыскания,относятся:

-обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности;

-систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей;

-прогула, т.е. отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительных причин втечение трёх часов в течение рабочего дня, а также нахождение без уважительныхпричин не на своём рабочем месте;

— отказили уклонение работника без уважительных причин от медицинскогоосвидетельствования, а также отказ работника от прохождения в рабочее времяспециального обучения и сдачи экзаменов по технике безопасности, если этоявляется обязательным условием допуска к работе;

-появление на работе нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсическогоопьянения;

-совершение по месту работы хищения.

6.9.За нарушения трудовой дисциплины к работнику могут быть применены следующиемеры дисциплинарного воздействия:

— неприменение мер поощрения или вознаграждения;

-лишение начисленной премии, если до момента её выплаты был совершён проступок;

-перенос отпуска на другое время;

-перевод на нижеоплачиваемую должность.

6.9.1.К нарушениям, за которые может быть применено дисциплинарное воздействие,относятся:

-нарушение норм и правил техники безопасности и санитарии;

-нарушения сложившихся в Дирекции общественных отношений и по другимсущественным причинам, которые работодатель указывает в приказе;

-жалобы населения на работника, который выполняет обусловленные трудовымдоговором или приказом функции, обязанности;

-курение в общественных местах, за исключением мест специально отведённых дляэтих целей;

-невыполнение приказов и других поручений администрации и непосредственногоначальника; несоблюдение режима рабочего времени и графика сменности;

-ненадлежащее ведение учёта материальных ценностей и ненадлежащее выполнениедругих обязанностей, предусмотренных договором материальных ценностей;

-другие конкретные случаи, которые указываются в приказе о применении мерывоздействия.

6.10.До применения дисциплинарного взыскания с работника должно быть затребованописьменное объяснение. Дисциплинарное взыскание применяется непосредственно заобнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, несчитая времени болезни работника или пребывания его в отпуске. Взыскание неможет быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка. А порезультатам ревизии или проверки финансово — хозяйственной деятельности непозднее двух лет со дня его совершения. Приказ о применении дисциплинарноговзыскания с указанием мотивов его применения сообщается работнику,подвергнутому взысканию, под расписку. Если работник отказывается от дачиобъяснения, этот поступок не освобождает его от ответственности. Администрациясоставляет акт об отказе работника от дачи объяснения.

 

7.Оплата труда и другие выплаты

 

7.1.Оплата труда осуществляется на основании окладов, утверждаемых работодателем.Администрация Управляющей организации (дирекции) определяет вид системы оплатытруда, размеры тарифных ставок, окладов, премий и иных поощрительных выплат, атакже их соотношение в размерах и между отдельными категориями персонала.

7.2.Под оплатой труда понимается выплата заработной платы, доплаты, надбавки идругие выплаты, пособия, компенсации, предусмотренные настоящим положением идействующим законодательством РФ. В трудовом договоре стороны конкретизируютоплату труда и входящие в него выплаты.

7.3.В дирекции действует повременная система оплаты труда. Для усиленияматериальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорныхобязательств, повышения эффективности производства и качества работы в дирекциидействует система премирования, регламентированная настоящим Положением.

Системаоплаты труда — это способ исчисления размеров вознаграждения за труд всоответствии с результатами или затратами труда. При повременной системе оплатеподлежит количество отработанного времени. При сдельной системе оплате подлежитколичество произведенной продукции.

7.4.Заработная плата по согласованию с работником выплачивается один раз в месяц непозднее 9 числа следующего за истекшим. При необходимости может бытьпредусмотрена выплата работнику аванса.

7.5.Оплата отпуска выплачивается не позднее, чем за один день до начала отпуска.

7.6.Выплата заработной платы работникам производится через «банкомат» Банка, скоторым заключен договор банковского обслуживания или «Сбербанка», куда позаявлению работника его заработная плата может быть зачислена на его счет илипереведена почтовым переводом.

7.7.При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся ему от Управляющейкомпании (Дирекции), производится в день увольнения, путем перечисления егозаработка в банк на расчётный счёт работника. Если работник в день увольненияне работал, то соответствующие суммы, должны быть выплачены (перечислены) непозднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования орасчёте. При увольнении работника до окончания того рабочего года, в счёткоторого он уже получил отпуск, за неотработанные дни отпуска производитсяудержание из расчётной суммы. Удержание за эти дни не производится, еслиработник увольняется по основаниям, указанным в пунктах 3,5 и 6 статьи 29 ипунктах 1,2 и 5 статьи КЗОТ, при направлении на учёбу, а также в связи с уходомна пенсию.

7.8.В последний день работы работника с ним должен быть произведён окончательныйрасчёт и выплачены все суммы, причитающиеся работнику от организации включая,суммы за дни неиспользованного отпуска.

7.9.Система поощрений работников.

Заобразцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречнуюработу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяютсяследующие поощрения:

-объявление благодарности;

-выдача премии;

-награждение ценным подарком;

-награждение почётной грамотой;

-занесение в Книгу почёта;

-другие меры поощрения.

В целяхприменения мер поощрения начальники структурных подразделений Дирекции обязаныежемесячно представлять список сотрудников, которым может быть примененасоответствующая мера или вид поощрения.

7.10.Выходное пособие выплачивается в соответствии с действующим законодательствомРФ.

7.11.Льготы и другие компенсационные выплаты определяются действующимзаконодательством РФ и конкретно могут быть отражены в трудовом договоре.

 

8. Рабочее время

 

8.1.Нормальная продолжительность рабочего времени работников Управляющей компании(Дирекции) не может превышать 40 часов в неделю за исключением отдельныхкатегорий работников.

8.2.Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с настоящимПоложением или графиком работы должен выполнять свои трудовые обязанности.

8.3.Для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходнымиднями, за исключением отдельных категорий работников, для которых рабочее времяи отдыха определяются графиком сменности, утвержденным администрацией.Определенная графиком продолжительность работы называется рабочей сменой.

8.4.Работники Управляющей компании (Дирекции) обязаны соблюдать установленныйнастоящим Положением режим рабочего времени. Под режимом рабочего временипонимается — продолжительность ежедневной работы, сметы, время начала иокончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередованиерабочих и нерабочих дней, порядок перехода работников из смены в смену.

8.5.Накануне выходных и праздничных дней продолжительность работы работников, кромеотдельных категорий работников, сокращается на один час.

8.6.Отдельными категориями работников являются работники, которые выполняют своитрудовые обязанности в процессе производства, которое не может прекращаться.Таким процессом производства является круглосуточное обслуживание населения поприёму заявок об аварийных ситуациях в обслуживаемом районе. На указаннуюкатегорию работников не распространяется правила сокращённой продолжительностирабочего времени (рабочей смены). При сменной работе работник производит работув течение установленной продолжительности рабочего времени. Работникичередуются по сменам равномерно.

8.7.При непрерывном производстве, действующем в Управляющей компании (Дирекции) ина условиях круглосуточного режима работы (рабочей смены) не могут допускатьсяк работе в ночное время беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрастедо трёх лет, а также сотрудники, имеющие медицинские противопоказания.

8.8.Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра. Работа в ночное времявключается в должностной оклад, а переработка регулируется дополнительнымивыплатами.

8.9.Режим рабочего времени Управляющей компании (Дирекции):

 

Понедельник

с9:00 часов

до18.00 часов;

Вторник

с9:00 часов

до18.00 часов;

Среда

с10:00 часов

до19.00 часов;

Четверг

с9:00 часов

до18.00 часов;

Пятница

с9:00 часов

до16:45 часов.

 

День приёма населенияадминистрацией Управляющей компании (Дирекции) — среда с 15:00 часов до 19:00часов;

Перерыв для отдыха (обеденныйперерыв)с 13:00 часовдо 13 часов 48 минут.

 

8.10.Режим рабочего времени на участках Управляющей компании (дирекции) по приему иобслуживанию населения:

 

Понедельник

с9:00 часов

до18.00 часов;

Вторник:

с10:00 часов

до19.00 часов;

приём населения

с15:00 часов

до19:00 часов

Среда:

с10:00 часов

до19.00 часов;

приём населения

с15:00 часов

до19:00 часов

Четверг:

с9:00 часов

до19.00 часов;

приём населения

с9:00 часов

до13:00 часов

Пятница:

с9:00 часов

до16:45 часов.

приём населения

с9:00 часов

до13:00 часов

 

Перерыв для отдыха (обеденныйперерыв)с 13 часов 30минут до 14 часов 18 минут.

Для диспетчеров — операторов устанавливается дежурная смена с 9:00 часов до 9:00 часовследующего дня, согласно графика сменности, утверждаемого администрацией.

 

8.11.В Управляющих компаниях (Дирекции) для отдельных категорий работников, которыевыполняют работу, где по условиям производства (работы) не может быть соблюденаустановленная для данной категории работников ежедневная или еженедельнаяпродолжительность рабочего времени, вводится суммированный учёт рабочеговремени с тем, чтобы продолжительность рабочего времени за учётный период непревышала нормативного числа рабочих часов.

Суммированныйучёт — это специальный порядок распределения и учёта рабочего времени. Онпозволяет учитывать продолжительность отработанного времени в сутки и неделю,когда оно отклоняется от нормы, а переработка в одни дни компенсируетсянедоработкой в другие дни, либо предоставлением дополнительных дней отдыха впределах определённого учётного периода.

 

9.Время отдыха

 

9.1.Временем отдыха считается время, в течение которого работник освобождается отвыполнения трудовых обязанностей и которое он вправе использовать по своемуусмотрению.

9.2.Работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностьюустановленной настоящим Положением. Перерыв не включается в рабочее время, аработник использует перерыв по своему усмотрению. На это время емупредоставляется право отлучаться с места работы. Если по условиям производстваперерыв установить нельзя, работнику должна быть предоставлена возможностьприёма пищи в течение рабочего времени.

9.3.Отдельным категориям работников, несущим сменные дежурства при круглосуточномрежиме работы, если месячное число рабочих часов при суммированном учётерабочего времени не превышает месячной нормы рабочего времени, дниеженедельного отдыха отдельно не предоставляются, так как они входят в общеечисло свободных от работы дней.

9.4.Привлечение работников Управляющей компании (Дирекции) к работам в выходные ипраздничные дни допускается в следующих исключительных случаях:

— дляпредотвращения или ликвидации общественного или стихийного бедствия,производственной аварии либо необходимости немедленного устранения ихпоследствий;

— дляпредотвращения несчастных случаев, гибели или порчи государственного илиобщественного имущества;

— длявыполнения неотложных, заранее непредвиденных работ, от срочного выполнениякоторых зависит в дальнейшем нормальная работа предприятия в целом или егоотдельного подразделения;

— длянепрерывного обслуживания населения района.

9.4.1.Привлечение работников к работе в выходные дни производится по письменномуприказу администрации Управляющей компании (Дирекции). К работе в выходные ипраздничные дни не могут привлекаться:

-беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трёх лет;

-инвалиды, если такая работа запрещена им по медицинским показаниям.

9.4.2.Работа в выходной день компенсируется предоставлением другого дня отдыха. Деньотдыха (отгул) может быть предоставлен по заявлению работника в любое время,либо может быть присоединён к очередному отпуску. Самовольное использованиетакого отгула работником рассматривается как прогул.

9.5.К отдельным категориям работников, режим труда которых предусматривает работу ввыходные и праздничные дни или связанных с ежедневным обслуживанием населения,положение о переносе выходных дней не применяется, поскольку у этой категорииработников дни работы и отдыха, определены графиком сменности.

9.6.Предоставление отпусков:

Всемработникам Управляющей компании (Дирекции) предоставляются ежегодные отпуска ссохранением места работы (должности) и среднего заработка. Право наоплачиваемый отпуск имеют также временные и сезонные работники. Нештатныеработники, имеют право на оплачиваемый отпуск с сохранением места работы изаработной платы на общих основаниях со штатными работниками.

Ежегодныйоплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью не менее 24рабочих дней в расчёте на шестидневную рабочую неделю. Воскресенье ипраздничные дни, приходящиеся на отпуск, в число дней не включаются и неоплачиваются.

Отпускапо временной трудоспособности или по беременности и родам в счёт ежегодныхотпусков не включаются.

Призаболевании работника во время нахождения его в ежегодном отпуске он подлежитпродлению на число дней нетрудоспособности или по согласованию с администрациейпереносится на другой срок. Если работник заболел до начала отпуска, по согласованиюс работодателем отпуск переносится на другой срок. Отпуск не продлевается и непереносится в случаях, если работник в период отпуска ухаживал за заболевшимчленом семьи.

Отпускза первый год работы предоставляется работникам по истечении одиннадцатимесяцев непрерывной работы в Управляющей компании (Дирекции).

 

Доистечения одиннадцати месяцев непрерывной работы по просьбе работникапредоставляется:

-женщинам перед отпуском по беременности и родам или непосредственно после него;

— посоглашению сторон.

Отпускза второй и последующие годы может предоставляться в любое время года всоответствии с графиком отпусков.

Отпускбез сохранения заработанной платы может быть предоставлен работнику по семейнымобстоятельствам и другим уважительным причинам по его заявлению и оформляетсяприказом. В необходимых случаях по соглашению сторон этот отпуск может бытьпредоставлен с сохранением оплаты.

 

Согласиеработодателя, на предоставление краткосрочного отпуска может быть п